美團(tuán)正式推出新品牌美團(tuán)配送 正式將運(yùn)力徹底開放

美團(tuán)官方透露，美團(tuán)配送將在技術(shù)平臺(tái)、運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向生態(tài)伙伴開放能力，提升商家經(jīng)營效率，降低社會(huì)物流成本，共同推動(dòng)配送生態(tài)的建設(shè);公開資料來看，首批大客戶已經(jīng)有家樂福、CFB集團(tuán)(DQ和棒約翰母公司)、百果園、多點(diǎn)、叮當(dāng)快藥等公司。

而就在上個(gè)月，京東也以“自救”的名義，與美團(tuán)一樣將旗下物流業(yè)務(wù)徹底開放給第三方，即使非入駐商家也能直接使用物流服務(wù)。

在此之前，即時(shí)配送早已進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)代。以垂直創(chuàng)業(yè)、電商跨界、快遞孵化為主的三股勢(shì)力多年來時(shí)不時(shí)在部分地區(qū)擦槍走火，卻又遠(yuǎn)沒有上升到如當(dāng)年網(wǎng)約車與外賣式的熊熊戰(zhàn)火。

京東美團(tuán)們紛紛入局，是收割季已到?還是迫于無奈的自救?

收割?為時(shí)太早

巨頭手握重金入場(chǎng)，很容易制造給看客小玩家即將被收割的預(yù)感，但事情遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單。

其實(shí)從本質(zhì)上看來，即時(shí)配送與共享出行有著本質(zhì)上的相通。

剝離開餐食服務(wù)來看，兩者不僅都是基于“運(yùn)力”的共享，“尺度”也都是基于同城，且在服務(wù)時(shí)長(zhǎng)上也處于同一水平。區(qū)別在于，共享出行實(shí)現(xiàn)人在空間上的移動(dòng)，即時(shí)配送則是針對(duì)物品。

平臺(tái)可以靠補(bǔ)貼在短期內(nèi)迅速鋪開配送網(wǎng)絡(luò)。但相比共享出行更難的是，即時(shí)配送并沒有早晚高峰，平臺(tái)很難通過調(diào)整補(bǔ)貼規(guī)則，動(dòng)態(tài)調(diào)整運(yùn)力。偶發(fā)性，分散性的訂單，很容易“喂不飽”。

因?yàn)橛脩魩缀鯖]有遷移成本，平臺(tái)也就幾無定價(jià)權(quán)可言。對(duì)于騎手，哪家補(bǔ)貼高、抽成低自然選擇哪家，用戶同理。據(jù)相關(guān)調(diào)查，由于其眾包模式，騎手也往往是多平臺(tái)同時(shí)接單。

如同 Uber 先后在中國賣身滴滴，在俄羅斯賣身 Yandex，在東南亞賣身 Grab，最終發(fā)現(xiàn)全球出行的大 BOSS 成了到處扶持對(duì)手的孫正義和他的愿景基金;連續(xù)吃下快的、UBER 后，滴滴不僅沒盈利，還不得不面對(duì)首汽、曹操、攜程、AA 等各種大小玩家。

所謂“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”只是局限于城市之中，自然帶不來壟斷收益。

2014 年時(shí)，即時(shí)配送賽道，閃送、達(dá)達(dá)、UU跑腿、極客快送等新玩家先后集體涌入，提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的同城專人直送服務(wù)。2016 年，O2O 玩家紛紛上線“跑腿”業(yè)務(wù)。但三年過去，誰也沒打死誰。

更值得注意的是，以當(dāng)下跑馬圈地處于混戰(zhàn)階段而言，平臺(tái)之間競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必會(huì)展開的價(jià)格戰(zhàn)，與騎手面對(duì)補(bǔ)貼“逐水草而居”的“游牧狀態(tài)”，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)會(huì)是一個(gè)主要矛盾，組織管理能力考驗(yàn)升級(jí)。

如同上文所說，即時(shí)配送訂單存在偶發(fā)性和分散性。只有配送網(wǎng)絡(luò)的密度夠高，才能保證用戶端的及時(shí)響應(yīng)。所以即時(shí)配送不僅只能采用眾包，且面臨低門檻與高流動(dòng)性的問題，非常依賴末端管理能力。

所以，盡管在此之前，順豐已經(jīng)在即時(shí)配送業(yè)務(wù)上與各種本土“跑腿平臺(tái)”展開過一輪交鋒。但是一貫的全職雇傭?qū)е露唐趦?nèi)成本急劇上升。在后期網(wǎng)絡(luò)鋪開試圖提高抽成提高下調(diào)補(bǔ)貼后，短時(shí)間內(nèi)邊產(chǎn)生大量的騎手流失。

由此看來，收割、壟斷都還為時(shí)太早。

眼下的無奈和長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值

京東特瞬達(dá)在前，美團(tuán)配送在后，很容易給人造成一種直覺：開放自有物流是一種自救手段。

某種意義上來看，并沒有錯(cuò)。劉強(qiáng)東在之前《致全體配送兄弟們一封信》中宣布取消底薪、降低五險(xiǎn)一金比例、增加外部業(yè)務(wù)、鼓勵(lì)快遞員攬件提成。

他對(duì)此解釋為京東物流已到生死存亡之際：

“京東物流2018年全年虧損超過23個(gè)億，這已經(jīng)是第十二個(gè)年頭虧損了。這還不包括內(nèi)部結(jié)算盈余(京東零售的內(nèi)部訂單)，也就是說，如果扣除內(nèi)部結(jié)算，京東物流去年虧損總額超過28億。”

美團(tuán)配送的推出，亦與尋求更豐富的商業(yè)化手段脫不開干系。以過去的2017、2018 年數(shù)據(jù)來加班，餐飲外賣分別占到美團(tuán)總收入的 62% 和 59%，是典型的支柱型業(yè)務(wù)。

但與此同時(shí)，其毛利率卻一直處于低位。與長(zhǎng)期維持在 80% 以上的到店、酒店旅游業(yè)務(wù)相比，外賣業(yè)務(wù)在直到 2018 年中期才堪堪超過 10%。而影響其提升的攔路虎，便是高達(dá) 43% 騎手成本。

既保證波峰時(shí)段配送準(zhǔn)點(diǎn)率，又降低波谷時(shí)段運(yùn)力空閑避免騎手流失。目標(biāo)無非兩個(gè)字“彈性”。

不過，不能忽視的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局是，互聯(lián)網(wǎng)公司正通過改造物流行業(yè)拓寬業(yè)務(wù)的邊界。

去年 5 月的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志曾經(jīng)從航運(yùn)的角度探討過，數(shù)字經(jīng)濟(jì)是如何改變商品在全球的流轉(zhuǎn)方式與消費(fèi)方式。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》將航運(yùn)效率提升的難點(diǎn)歸結(jié)為三點(diǎn)，其一是航運(yùn)巨頭的保守與傲慢;其二是貨運(yùn)代理人從中受益;其三是政府間的博弈。

以第二點(diǎn)為例。各種繁瑣的流程與手續(xù)有著極高的門檻，由此誕生了成熟的代理人行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，貨運(yùn)代理人收入甚至占到整個(gè)國際運(yùn)輸業(yè)務(wù)收入的 20%~45%，這部分從業(yè)者自然不愿革了自己的命。

總的來說，新技術(shù)舊有的利益分配模式?jīng)Q定了，物流行業(yè)內(nèi)部的自發(fā)革新極其困難。

在以往的電商場(chǎng)景下，物流的尺度在跨省市，也將消費(fèi)品類大部分局限在日用百貨、服飾等物流門檻較低品類。如果要進(jìn)一步拓展邊界，物流就反過來成為了制約的因素。

換言之，無論是搶灘 B 端，還是拓展 C 端，物流板塊都值得深挖。美團(tuán)高級(jí)副總裁兼王莆中也將其表述為：

“我們的配送就像云計(jì)算一樣”

基于此，互聯(lián)網(wǎng)公司們正在進(jìn)行向上與向下的探索。

比如，亞馬遜僅 2017 年就在物流上投入了 250 億美金，并成立貨運(yùn)代理公司，取得了海上貨運(yùn)代理人執(zhí)照。同年 9 月，阿里宣布向菜鳥裹裹投入 150 億美金，以提升跨境運(yùn)輸?shù)哪芰Α?/p>

而餓了么 CEO 王磊也曾給出阿里收購餓了么的三大理由：從實(shí)物電商延伸到本地服務(wù)電商是順理成章;即時(shí)配送是阿里新零售的基礎(chǔ)設(shè)施;高頻支付場(chǎng)景可以支撐阿里金融業(yè)務(wù)。

值得注意的是，在美團(tuán)配送推出后的兩個(gè)交易日。美團(tuán)股價(jià)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)大漲近 6%;反觀恒生指數(shù)，則是整體大跌近 3%;京東亦在近期實(shí)現(xiàn)了股價(jià)的繼續(xù)上漲。

如此看來，與其說是巨頭紛紛扎堆即時(shí)配送，不如說是借此機(jī)會(huì)進(jìn)一步穩(wěn)固業(yè)務(wù)根基，形成“基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)”的業(yè)務(wù)板塊，在行業(yè)整體轉(zhuǎn)向 B 端的大趨勢(shì)下，向二級(jí)市場(chǎng)證明增長(zhǎng)潛力。