麥當(dāng)勞小時(shí)候是如何發(fā)展供應(yīng)鏈的

2018 年中國(guó)的食品餐飲界最火熱的詞當(dāng)屬“餐飲供應(yīng)鏈”了，小支也關(guān)注到來(lái)自資本界、餐飲界、食品供應(yīng)鏈界的同仁為大家介紹了很多國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，比如 Sysco 還有跨界的 Zara 等。2018 年中國(guó)的食品餐飲界最火熱的詞當(dāng)屬“餐飲供應(yīng)鏈”了，小支也關(guān)注到來(lái)自資本界、餐飲界、食品供應(yīng)鏈界的同仁為大家介紹了很多國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，比如 Sysco 還有跨界的 Zara 等。但是有一個(gè)問(wèn)題，小支一直很好奇——就是在這些企業(yè)成為巨頭之前，它們也一定經(jīng)歷過(guò)一個(gè)小品牌的階段——采購(gòu)量有限、議價(jià)能力弱等，它們是如何突破這個(gè)瓶頸，破繭成蝶的呢?

在尋找這個(gè)答案的過(guò)程中，一本于 1986 年出版的巨作為小支揭開(kāi)了麥當(dāng)勞這位餐飲巨頭當(dāng)年供應(yīng)鏈發(fā)展的秘密。隨后，小支又對(duì)麥當(dāng)勞大中華區(qū)的高管以及供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行了采訪。今昔對(duì)比，以史為鏡，希望今天小支的分享能對(duì)各位同仁有所啟發(fā)和借鑒意義。

首先，小支一定要推薦一下這部 1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麥當(dāng)勞——金拱門(mén)背后的秘密》。很可惜，這本書(shū)暫時(shí)還沒(méi)有中譯版，國(guó)內(nèi)也很難買(mǎi)到。但是，在舊金山圖書(shū)館發(fā)現(xiàn)這本書(shū)的小支如獲至寶。它的作者 John F.Love 是一位十分勤奮的記者，他花費(fèi)了 4 年時(shí)間，采訪了麥當(dāng)勞內(nèi)部和外部共計(jì) 300 余人才完成出版。

1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麥當(dāng)勞——金拱門(mén)背后的秘密》歷時(shí)4年完成

國(guó)內(nèi)的餐飲同仁對(duì)麥當(dāng)勞 QSC&V 的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)不陌生了。其實(shí)，正是因?yàn)辂湲?dāng)勞在 1950 年代付出了比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都多的努力來(lái)設(shè)立自己餐廳的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行員工培訓(xùn)，才有了今天餐飲界 QSC&V 的金科玉律。其實(shí)，麥當(dāng)勞對(duì)世界食品餐飲界在很多方面都有巨大的影響，其中一個(gè)并不為很多人所知，那就是麥當(dāng)勞對(duì)食品加工業(yè)的改變。 1960 年代到 1980 年代中期，麥當(dāng)勞利用 25 年時(shí)間不斷地將自己餐廳后廚的備餐人員輸出到為麥當(dāng)勞提供食材的食品加工廠，伴隨它的供應(yīng)商一起成長(zhǎng)，一起打磨，終于創(chuàng)造出一套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品體系。

1. 1960 年代的麥當(dāng)勞也面臨著沒(méi)有供應(yīng)商巨頭愿意或者能夠?yàn)樗峁┒ㄖ苹瘶?biāo)品的尷尬境地

以下這些公司的名字也許你少有耳聞，比如 Keystone Foods ( 2018 年 8 月被泰森食品公司收購(gòu)), Jack Simplot 辛普勞公司, Bama Pie 百麥等等，但你可知道這些公司目前是麥當(dāng)勞全球最大的幾家供應(yīng)商。在上世紀(jì) 60 年代，他們都是當(dāng)時(shí)被邊緣化的小供應(yīng)商。但是，伴隨著麥當(dāng)勞這一路的成長(zhǎng)，如今 Keystone Foods 為麥當(dāng)勞提供雞塊、牛肉餅等，今天全球的年銷(xiāo)售額大概在 27 億美金左右;Simplot 辛普勞是麥當(dāng)勞最主要的薯?xiàng)l供應(yīng)商之一，2018 年收入為 60 億美金;Bama Pie 百麥公司是麥當(dāng)勞的派類(lèi)食品供應(yīng)商，目前一天就可以生產(chǎn) 200 萬(wàn)個(gè)派類(lèi)食品。而很多赫赫有名的供應(yīng)商反而不在麥當(dāng)勞的核心采購(gòu)清單上，比如卡夫、亨氏。為什么呢?

如今麥當(dāng)勞的核心供應(yīng)商巨頭當(dāng)年都是從被邊緣化的小供應(yīng)商成長(zhǎng)起來(lái)的

其實(shí)，并不是麥當(dāng)勞有意避開(kāi)傳統(tǒng)的供應(yīng)商巨頭。麥當(dāng)勞也曾首選他們作為合作伙伴，但是這些傳統(tǒng)供應(yīng)商巨頭 1)在產(chǎn)品研發(fā)上缺乏企業(yè)家精神及創(chuàng)新意識(shí) 2)在客戶(hù)服務(wù)上的怠慢與傲慢最終讓他們失去了長(zhǎng)期的巨額收入。比如，1960 年代的卡夫近乎是麥當(dāng)勞芝士產(chǎn)品的獨(dú)家供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞希望卡夫?yàn)樗邪l(fā)一種口味更好的車(chē)打奶酪 (Cheddar Cheese)，卡夫拒絕創(chuàng)新，反而是希望麥當(dāng)勞可以順從它已有的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。結(jié)果如何呢?到了 1980 年代，卡夫僅為麥當(dāng)勞供應(yīng)其 25% 的芝士產(chǎn)品。因?yàn)辂湲?dāng)勞意識(shí)到，自己想要發(fā)展就必須同擁有“成長(zhǎng)思維”的伙伴合作，這也是為什么后來(lái)的麥當(dāng)勞更加傾向選擇有“創(chuàng)業(yè)家”精神，樂(lè)于創(chuàng)新，敢于冒險(xiǎn)的小供應(yīng)商。

2. 當(dāng)年靠 175 家小型供應(yīng)商支撐的麥當(dāng)勞難道沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)么？

當(dāng)年麥當(dāng)勞大多數(shù)的供應(yīng)商雖然創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，服務(wù)意識(shí)好，但是規(guī)模都很小，依靠數(shù)目眾多的小供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)的麥當(dāng)勞難道沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)么?有，當(dāng)然有!其中最大的兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是：

1)這些供應(yīng)商是否有足夠的能力和財(cái)力跟上麥當(dāng)勞全國(guó)拓展的步伐，建立全國(guó)性而非區(qū)域性的供應(yīng)系統(tǒng)?

2)這些供應(yīng)商與麥當(dāng)勞的合作關(guān)系是否牢固，能否保證持續(xù)地以最高的效率、最低的成本、最先進(jìn)的科技提供高質(zhì)量的產(chǎn)品?

當(dāng)我們今天回看歷史時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)麥當(dāng)勞和它的供應(yīng)商一同度過(guò)了這個(gè)難關(guān)，而且麥當(dāng)勞培養(yǎng)了一批關(guān)系十分牢固、運(yùn)作效率很高的世界級(jí)供應(yīng)鏈伙伴。麥當(dāng)勞是如何做到的呢?

3. 麥當(dāng)勞如何賦能自己的小供應(yīng)商并且一同成長(zhǎng)？

麥當(dāng)勞是如何做到的呢，答案就是將供應(yīng)商“麥當(dāng)勞化”。因?yàn)辂湲?dāng)勞當(dāng)時(shí)選擇的很多供應(yīng)商的規(guī)模都很小，所以它們大部分的產(chǎn)能甚至全部的產(chǎn)能都用來(lái)生產(chǎn)麥當(dāng)勞的產(chǎn)品了。它們對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)投入之大以及對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量要求之高就好似它們是被麥當(dāng)勞收購(gòu)了一般。

那為什么這些供應(yīng)商愿意對(duì)麥當(dāng)勞如此忠誠(chéng)，并且全情付出呢?最核心的原因是麥當(dāng)勞也以忠誠(chéng)回報(bào)。麥當(dāng)勞對(duì)于那些愿意為了不斷滿(mǎn)足其高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求而提升自己生產(chǎn)能力的企業(yè)回饋以最大的利潤(rùn)(即便麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)的毛利其實(shí)已經(jīng)很低了)。麥當(dāng)勞也對(duì)自己的采購(gòu)行為十分謹(jǐn)慎，不讓供應(yīng)商感受到麥當(dāng)勞時(shí)刻都在尋找他們的替代品。因此，沒(méi)有一個(gè)供應(yīng)商是因?yàn)槠渌髽I(yè)可以為麥當(dāng)勞提供成本更低的食材而被拋棄。麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)最看重的就是供應(yīng)商食材的質(zhì)量，以及它們?cè)诩夹g(shù)上愿意不斷精進(jìn)的態(tài)度。我們?cè)谂c麥當(dāng)勞大中華區(qū)的供應(yīng)商高管交流的時(shí)候，也應(yīng)證了這個(gè)答案。麥當(dāng)勞對(duì)伙伴關(guān)系的重視是其供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵因素之一，主要體現(xiàn)在公開(kāi)透明度高(麥當(dāng)勞有一個(gè) Open Book 的理念，即麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)對(duì)其供應(yīng)商都是公開(kāi)的)、信任度高、平等以及幫助的心態(tài)。

在麥當(dāng)勞的供應(yīng)商中，有一個(gè)不成文的規(guī)定：那就是誰(shuí)愿意投入人力、物力、財(cái)力開(kāi)發(fā)更新、更好的產(chǎn)品或者提升生產(chǎn)的效率，在新產(chǎn)品被認(rèn)可或者新的生產(chǎn)過(guò)程被驗(yàn)證之后，麥當(dāng)勞就會(huì)把所有這方面的生意給到這個(gè)供應(yīng)商，直到達(dá)到它的產(chǎn)能的上線。

這其中最經(jīng)典的故事當(dāng)屬麥當(dāng)勞如今最大的薯?xiàng)l供應(yīng)商：Simplot 辛普勞。 當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞以用新鮮土豆制作薯?xiàng)l而著稱(chēng)(好似今天的 In-N-Out)。但是新鮮土豆最大的問(wèn)題在于最適合制作薯?xiàng)l的愛(ài)達(dá)荷州土豆一年只夠供應(yīng) 9 個(gè)月，剩下的 3 個(gè)月的供應(yīng)就需要靠另外一個(gè)品種的土豆，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品品質(zhì)的不持續(xù)性。

Simplot 辛普勞公司的創(chuàng)始人辛普勞先生 14 歲的時(shí)候開(kāi)始創(chuàng)業(yè)(圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò))

富有冒險(xiǎn)精神的 Simplot 辛普勞先生主動(dòng)找到當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞的掌門(mén)人雷·克拉克，提出要幫助麥當(dāng)勞用冷庫(kù)保存土豆，確保一年 12 個(gè)月都有適合生產(chǎn)薯?xiàng)l的土豆供應(yīng)。辛普勞先生僅僅在與克拉克握了手之后便達(dá)成了合作，沒(méi)有任何紙質(zhì)合同，也沒(méi)有得到麥當(dāng)勞會(huì)對(duì)失敗結(jié)果負(fù)責(zé)的承諾。辛普勞投入了 40 萬(wàn)美金的巨資之后便開(kāi)始了這個(gè)挑戰(zhàn)。很可惜，辛普勞的第一次嘗試以失敗告終。冷凍的土豆很多都變了質(zhì)。但是為了向克拉克展示自己獲得麥當(dāng)勞薯?xiàng)l生意的決心，在損失了巨資之后的辛普勞先生又向克拉克提出了一個(gè)更大膽的計(jì)劃——他建議向所有的餐廳直接供應(yīng)冷凍薯?xiàng)l，這在當(dāng)時(shí)可是一個(gè)前所未有的概念。于是，辛普勞又投入了 350 萬(wàn)美金，與麥當(dāng)勞引薦的一位資深食品科學(xué)家合作成功研制出來(lái)可以保持口感新鮮、香脆的冷凍薯?xiàng)l產(chǎn)品。這也奠定了辛普勞公司日后發(fā)展壯大的根基。2018 年，辛普勞公司被福布斯雜志評(píng)選為美國(guó)最大的私有企業(yè)之一。

書(shū)中的老照片：左上為克拉克先生與辛普勞先生一起視察新建好的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化冷凍薯?xiàng)l的工廠

4. 麥當(dāng)勞“小時(shí)候”發(fā)展供應(yīng)鏈的方式對(duì)我們有何借鑒？

如今的麥當(dāng)勞隨著其供應(yīng)商伙伴的不斷成長(zhǎng)，也將自己的供應(yīng)鏈從當(dāng)初的 175 家精簡(jiǎn)到核心的幾家。但是在小支看來(lái)，麥當(dāng)勞這一路的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)著實(shí)有幾點(diǎn)啟發(fā)：

1)餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)展與建設(shè)并非一蹴而就，這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神及創(chuàng)新意識(shí)。

2)餐飲供應(yīng)鏈強(qiáng)大的核心在于科學(xué)技術(shù)。只有技術(shù)才可以推動(dòng)最終產(chǎn)品的創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)效率的提升以及服務(wù)能力的拓展。

3)合作共贏。中國(guó)食品餐飲供應(yīng)鏈的改革剛剛拉開(kāi)序幕，道阻且長(zhǎng)，需要餐飲企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)互相合作，共同成長(zhǎng)。要給愿意不斷迭代自己的合作伙伴最大的鼓勵(lì)和最值得的回饋。