中式餐飲有沒有機(jī)會誕生巨頭

絕大部分餐飲的運(yùn)營周期不超過兩年，且直營連鎖店數(shù)量超過1000家的都沒有。這樣的中餐市場，是否能誕生巨頭?餐飲業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中增長速度最快的行業(yè)之一，過去的30年全行業(yè)的年均增速18.6%，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過GDP和人均國民收入的增長。從規(guī)模上看，全國餐廳總數(shù)已經(jīng)超過600萬家，中餐占到75%。2018年餐飲市場收入也已經(jīng)突破4萬億元，占2018年38萬億的社會零售總額的10.5%。

然而眾多中小餐飲除了面臨餐飲行業(yè)高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的問題，還面對產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、服務(wù)單一、體驗(yàn)差等劣勢，另外加上外賣的侵蝕，所以絕大部分餐飲的運(yùn)營周期不超過兩年。而且到目前中式餐飲別說出現(xiàn)類似于肯德基、麥當(dāng)勞的跨國餐飲巨頭，連直營連鎖店數(shù)量超過1000家的都沒有。

有人說“餐飲行業(yè)看似低門檻，進(jìn)來以后才知道，它不是一個低門檻，而是海拔非常低的坑。”所以，有很多很牛的跨界人才，比如互聯(lián)網(wǎng)、快銷行業(yè)等頭部玩家，他們認(rèn)為可以降維打擊，但結(jié)果是，紛紛掉到坑里，爬都很難爬出去。

餐飲行業(yè)究竟出了什么問題?4萬億的餐飲市場，有沒有機(jī)會誕生巨頭?

有。餐飲看似很好做，實(shí)際上有絕大部分企業(yè)無法逾越的障礙，一旦越過這些障礙，就會是一馬平川。餐飲行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是“豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)”，十年后的餐飲行業(yè)必然會像今天的服裝領(lǐng)域，巨頭林立。中餐未來是完全有機(jī)會成為中國文化對外輸出的一張名片。

01、資本市場上的餐飲企業(yè)表現(xiàn)：冰火兩重天

1、A股：餐飲企業(yè)上市困難重重

國內(nèi)A股過去一些年只有全聚德、西安飲食兩家公司，2017年新增了廣州酒家，另外還有一度風(fēng)生水起的湘鄂情直接被八項(xiàng)禁令打蒙了，已經(jīng)改名為中科云網(wǎng)，告別了餐飲。正在IPO排隊的僅剩安徽同慶樓餐飲，是否有機(jī)會登錄資本市場還很難說?？傮w而言，餐飲行業(yè)不受國內(nèi)資本市場待見(無論是一級市場還是二級市場)，A股已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)表現(xiàn)也乏善可陳。

2、港股：海底撈給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值

但港股餐飲企業(yè)的市場表現(xiàn)差異就較大，曾經(jīng)的明星企業(yè)“味千拉面”自骨頭湯事件之后就一蹶不振，目前市值也就不到40億元。而2014年上市的“呷哺呷哺”和2018年上市的“海底撈”都是可圈可點(diǎn)。

①　呷哺呷哺

“呷哺呷哺”源自臺灣，1998年創(chuàng)立于北京，2014年在香港主板上市，被稱為“連鎖火鍋第一股”。

2014年上市當(dāng)年，公司的門店數(shù)量為452家，營業(yè)收入為22億元，其中北京市場貢獻(xiàn)約為63%;毛利率為60%，凈利潤為1.4億元。

截止2018年底，公司門店數(shù)量達(dá)到了886家，覆蓋中國20個省份108個城市及3個直轄市;營業(yè)收入為47億元，其中北京市場貢獻(xiàn)約為50%;毛利率60%，凈利潤4.6億元。

圖3：呷哺呷哺的營業(yè)收入及凈利潤

資料來源：呷哺呷哺財報

圖4：呷哺呷哺2014年香港上市以來的股價表現(xiàn)

呷哺呷哺在2014年上市后的一年多股價表現(xiàn)普通，也可以理解為剛上市需要時間消化一下上市所沖的業(yè)績。隨即公司開始加快了擴(kuò)張的腳步，營業(yè)收入和凈利潤也雙雙進(jìn)入高速增長期，資本市場也給出了很多的溢價，在2018年7月份達(dá)到了頂峰。隨即增速下降，再加外部環(huán)境變化，目前股價已經(jīng)相對于最高點(diǎn)跌去了40%，還有110億元的市值。

②　海底撈

“海底撈”于1994年創(chuàng)立于四川，之后逐步異地擴(kuò)張，分別與04年和06年在北京和上海等地開業(yè)，公司門店數(shù)量從2015年底的146家增長到2017年的273家。

截止2018年底，海底撈共有466家門店，其中國內(nèi)有430家門店，其余門店在臺灣、香港、新加坡、韓國和日本。營業(yè)收入為169億元，凈利潤為16.4億元。

從上面的數(shù)據(jù)可以看到，海底撈從2016年進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展之路：門店數(shù)量以每年超過50%的速度增長，海底撈經(jīng)過前面20年的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)：

一是積累了門店擴(kuò)張所需要的人才；

二是搭建了門店擴(kuò)張所需要系統(tǒng)及供應(yīng)鏈等；

三是已經(jīng)積累了良好的品牌影響力。

所以，門店數(shù)量快速增長，擴(kuò)張的同時盡然能保持凈利潤率穩(wěn)定，這是相當(dāng)難能可貴的。

資本市場也給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才有的估值倍數(shù)，目前海底撈的市值約為1600億元。

02、中式餐飲三大痛點(diǎn)：時效、坪效和標(biāo)準(zhǔn)化

餐飲行業(yè)之所以今天還沒有巨頭，與餐飲的商業(yè)模式存在三大痛點(diǎn)有很大關(guān)系：

時效(可銷售的時間很短，只有早晨、中午和晚上);

坪效(面積大了，大部分時間是浪費(fèi);面積小了，中午和晚上高峰期的時候承接不了消費(fèi));

標(biāo)準(zhǔn)化(中餐偏藝術(shù)，強(qiáng)調(diào)廚藝和口感，對廚師有依賴)。

即便這三個障礙克服之后單店盈利模型是成立的，但還會面臨兩大難題：品牌引流、擴(kuò)張節(jié)奏及擴(kuò)張所需要的人才培養(yǎng)。

1、時效

時效比較容易理解，就是能夠售賣商品的有效時間段。

不同類別的餐飲時效差別很大，開在不同業(yè)態(tài)的餐飲時效性區(qū)別也很大。

以類別劃分：

正餐的時效性是最差的，早餐、上午和下午是沒人的，中午時間比較短，只有晚上時間充裕些;

快餐的時效性也好不到哪里去，雖然早餐可以賣，但大部分快餐店沒能力做，有效的時間段也就是中午和晚上;

休閑餐飲的時效性要好多了，比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等，可以賣東西的時間會很長，可以從上午一直賣到晚上。

以不同業(yè)態(tài)劃分：

辦公寫字樓地段，周一到周五人中午人很多，晚上人要少一大半，周末連鬼影都沒有，所以單純的辦公寫字樓地段的時效性很差;

購物廣場平時5天的人都比較少，而周末及節(jié)假日人會比較多，但周末和節(jié)假日的時間畢竟是少數(shù)，所以單純的購物廣場位置的時效性很差;

社區(qū)商業(yè)中心，平時的人相對較少，周末的人相對較多;

交通樞紐如機(jī)場、火車站、核心地鐵站、高速公路休息區(qū)等位置，基本上一年四季人流量都很大，這個時效性就很強(qiáng);

其他如醫(yī)院、學(xué)校等人流量密集的地方時效性也不錯。

餐飲的房租是按照全天24小時使用計算的，而且全職員工也是按照全天支付工資的。員工養(yǎng)多了，大部分時間沒事情做;員工養(yǎng)少了，就餐高峰期的產(chǎn)能跟不上。如何克服時效性的問題?

從上面的分析我們基本可以看到，正餐提高時效性的難度較大，做的好的正餐翻臺率比較高，實(shí)質(zhì)上就是把正餐給快餐化了，在有效的時間內(nèi)盡可能的多翻臺;

快餐要提高時效性就需要在開店業(yè)態(tài)上下功夫，一是不能選擇在某一單種業(yè)態(tài)開店，必須選擇多種業(yè)態(tài)相結(jié)合的地段，如商場寫字樓相結(jié)合、商場和社區(qū)相結(jié)合、寫字樓和社區(qū)相結(jié)合;二是要尋找交通樞紐、醫(yī)院、學(xué)校等本身自帶流量的業(yè)態(tài)去開店。

2、坪效

坪效，指最小的面積實(shí)現(xiàn)最大的營業(yè)收入，這是所有的連鎖業(yè)態(tài)的追求的目標(biāo)。

隨著外賣的消費(fèi)習(xí)慣的形成，營業(yè)收入由“堂吃”單一貢獻(xiàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛?ldquo;堂吃+外賣”兩者貢獻(xiàn)，大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指標(biāo)就是“翻臺率”，而衡量外賣最有效的指標(biāo)就是“出單效率”。

正餐比較強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，與翻臺率是沖突的，又很難做外賣，而且一般需要的面積比較大，雖然消費(fèi)客單價較高，但整體的坪效是很低的。

快餐在坪效指標(biāo)上有優(yōu)勢：

一方面快餐可以很好的滿足外賣市場，外賣的效率比較高;

二是快餐是解決溫飽的剛需，一般吃完后就直接走了，不會逗留，翻臺率比較高。

中式快餐在剛開始發(fā)展的過程中錯誤的將“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等休閑餐飲視為標(biāo)桿，因此也采取與其相同的200-300平方米的大店模式，殊不知中式餐飲受制于品牌影響力以及時效性的原因，大面積都是浪費(fèi)，白白增加租金成本和人工成本。好在現(xiàn)在大部分快餐企業(yè)意識到這個問題，所以將門店面積都降下來到130-150平方米。

休閑餐飲要復(fù)雜些，需要分情況討論，有捧著咖啡可以坐半天的咖啡店，坪效低的可以直接把咖啡店坐倒閉;也有不設(shè)座位的奶茶店，全部是外帶，這種坪效高;或者以外帶或者外賣為主，只有很少的堂吃位置，嚴(yán)格控制門店面積，這種休閑餐飲的坪效也會不錯。

3、標(biāo)準(zhǔn)化

很多人認(rèn)為中餐無法標(biāo)準(zhǔn)化，這是大大的誤解。我們要相信，餐飲畢竟只是生活消費(fèi)品，不需要發(fā)射衛(wèi)星、造航母那么高的技術(shù)難度，中餐的標(biāo)準(zhǔn)化是完全可以做到的。關(guān)鍵是創(chuàng)始人是否重視，以及是否理解到了標(biāo)準(zhǔn)化對企業(yè)的重要性。

產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，對技術(shù)工種的依耐性越低，對人員的要求就越低，培養(yǎng)員工的難度及員工數(shù)量(可以大量用兼職)需求都會減少，不僅降低了運(yùn)營成本而且復(fù)制的難度將大大降低;

二是標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，堂吃和外賣的效率也就越高，能夠在有限的就餐高峰時間段盡可能的實(shí)現(xiàn)更多的銷售。

兩個同等座位數(shù)、收銀口和服務(wù)人員的快餐店，假設(shè)中午就餐高峰期顧客都是源源不斷的到門店，標(biāo)準(zhǔn)化程度高的門店營收能夠比標(biāo)準(zhǔn)化底的門店營收要高出20%-30%。

正餐需要在標(biāo)準(zhǔn)化和口感之間找到平衡點(diǎn)(正餐中最容易標(biāo)準(zhǔn)化的就是火鍋了)，快餐標(biāo)準(zhǔn)化沒問題，休閑餐飲標(biāo)準(zhǔn)化也沒問題。

從上面的分析中，我們可以看到是可以解決“時效”、“坪效”和“標(biāo)準(zhǔn)化”三個痛點(diǎn)的，而且市場上也已經(jīng)有一些餐飲企業(yè)在這三方面都做的不錯。但是不是只要克服了這三個痛點(diǎn)，餐飲企業(yè)就能發(fā)展起來了?

未必。因?yàn)樵谶@三個問題之上還有“品牌”，而在這三個問題之下還有“擴(kuò)張節(jié)奏”。“品牌”和“擴(kuò)張節(jié)奏”是戰(zhàn)略層面，而“時效、坪效、標(biāo)準(zhǔn)化”只是戰(zhàn)術(shù)層面，這幾個之間的關(guān)系用下面的模型來表示。

圖7：餐飲企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)

以下，我們就來講解一下餐飲企業(yè)在“品牌”和“擴(kuò)張節(jié)奏”上的要點(diǎn)。

03、餐飲的品牌定位

品牌的核心點(diǎn)是“品牌定位”，簡而言之就是“給消費(fèi)者一個購買你產(chǎn)品而不去購買競爭對手產(chǎn)品的理由”。

品牌是可以為門店引流的?？系禄Ⅺ湲?dāng)勞進(jìn)入中國的時候，自帶美式文化的光環(huán)效應(yīng)，所以很多人大老遠(yuǎn)都會慕名而去。

但今天中國的餐飲企業(yè)絕大部分都不具備這個品牌影響力，面臨的最頭疼的問題就是門店開在那里，沒有顧客過來。沒有顧客過來，那接下來的時效、坪效、擴(kuò)張節(jié)奏都是問題。如果不用愁顧客的話，那時效、坪效和標(biāo)準(zhǔn)化都不是問題。一個好的品牌一般具備以下三個特點(diǎn)：

①　容易記住的品牌名字。企業(yè)最終所做的一切努力就是要讓品牌名字及品牌定位占據(jù)消費(fèi)者心智，因此一個容易記住的名字很有利于傳播。

②　品牌定位要清晰簡單。只需一句話就能清晰簡單的告訴消費(fèi)者你是做什么的，傳遞給消費(fèi)者的獨(dú)有價值。

③　擁有源點(diǎn)顧客。所謂源點(diǎn)顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的。借助傳統(tǒng)媒體和新媒體，適量的投入費(fèi)用，將公司的品牌名字和品牌定位傳播出去。本身快速的開店也是一種非常有效的品牌傳播方式。品牌傳播是一項(xiàng)長期的工作，現(xiàn)階段是投入，未來就是回報了。

04、餐飲連鎖的擴(kuò)張節(jié)奏

餐飲企業(yè)的增長來自兩方面，一是同店增長，一是新開門店。

同店增長是開店的質(zhì)量，新開門店是形成規(guī)模的基礎(chǔ)。“擴(kuò)張”是不可回避的話題，如何擴(kuò)張?怎樣掌握擴(kuò)張節(jié)奏?我們看到市場上不少餐飲企業(yè)的門店規(guī)模始終在100-200家門店徘徊，停滯不前，主要是擴(kuò)張節(jié)奏出現(xiàn)了問題。

何為擴(kuò)張節(jié)奏?搶占戰(zhàn)略要地的時候就必須要疾風(fēng)驟雨般的速度，建立根據(jù)地的時候就必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，千萬不可貿(mào)然出擊。

餐飲企業(yè)在擴(kuò)張的時候需要記住兩點(diǎn)：

①　要打造穩(wěn)固的根據(jù)地市場。這點(diǎn)非常重要。

打造根據(jù)地市場的過程之中探索最佳的運(yùn)營模式、也可以為公司培養(yǎng)人才、在根據(jù)地形成品牌影響力的基礎(chǔ)上能夠?yàn)殚T店吸引顧客進(jìn)而為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流，能夠?yàn)槲磥沓鋈プ鲬?zhàn)提供人員及糧草支持。

公司在沒有建立穩(wěn)定的根據(jù)地市場之前，不要貿(mào)然出去擴(kuò)張。否則，很容易陷入根據(jù)地根基不穩(wěn)，外部拓展不利的尷尬局面，這是兵家大忌。

一個城市或一片區(qū)域是否可以被界定為根據(jù)地市場，其感性的評判標(biāo)準(zhǔn)就是這個市場中的目標(biāo)客戶群大部分是否已經(jīng)知道這個品牌的存在?是否已經(jīng)消費(fèi)過這個品牌?

②　開疆拓土的時候切不可分兵多路。資源都是有限的，擴(kuò)張的方向確定之后，一定要集中兵力，猛攻一個城市，利用根據(jù)地市場提供的人才及糧草在2-3年內(nèi)將這個新市場再變?yōu)楦鶕?jù)地市場，源源不斷的將地盤擴(kuò)大。

舉例：在上海誕生的品牌，剛開始擴(kuò)張的時候最好不要直接去北京或者深圳，最優(yōu)的選擇是進(jìn)入江蘇或者浙江，將上海、南京、杭州連成一片，建立穩(wěn)固的三角地帶，將整個長三角變?yōu)楦鶕?jù)地市場，未來無論北上還是南下都有機(jī)會。再以進(jìn)入江蘇市場舉例，首要搶占的肯定是南京這個戰(zhàn)略市場，其次是蘇州市場，這兩個市場一旦搶占下來，其他如常州、無錫、南通、蘇北等地就可以徐徐圖之。

為什么很多餐飲創(chuàng)始人總想著要去北上廣深呢?而且還會以最差的方式同時進(jìn)入這些城市呢?大多人的理由是這些城市可以打響品牌知名度，而且好位置就那么一些，你若不去搶占的話就被其他人搶占了。

這個理是完全不成立的。

第一點(diǎn)在一線城市打品牌知名度需要錢，是要輸血的，而且需要一定的門店數(shù)量做支撐，蜻蜓點(diǎn)水式的進(jìn)入完全沒效果;

第二點(diǎn)即便你搶占了好位置，關(guān)鍵是你能守得住嗎?我見過大不多抱著這個思想去的企業(yè)，基本上都灰溜溜的撤出了。

那是不是說北上廣深不能去呢?自然也不是，企業(yè)首先要評估是否有足夠富裕的根據(jù)地市場支撐進(jìn)攻一線城市;二是一旦確定要去，那就不要分兵多路，要傾其所有進(jìn)攻一個城市，在2-3年內(nèi)開出至少100家門店，方有成功的可能性。

05、我們的投資觀點(diǎn)

我們從戰(zhàn)術(shù)層面分析了“時效、坪效、標(biāo)準(zhǔn)化”三個痛點(diǎn)，接著從戰(zhàn)略層面談到了“品牌”和“擴(kuò)張節(jié)奏”，最后還是要回答這個問題：

中式餐飲不是低門檻而是海拔很深的坑，有沒有機(jī)會誕生巨頭?

中式餐飲絕對有機(jī)會誕生巨頭?？觳秃托蓍e餐最有機(jī)會，以快餐化模式經(jīng)營的正餐也有機(jī)會。如果還需要在這幾者之間做選擇，我認(rèn)為快餐的機(jī)會最大。

而快餐需要具備哪些特點(diǎn)才能成長起來，總結(jié)如下：

①　品牌定位清晰。企業(yè)已經(jīng)開始注重傳播的重要性，能夠清晰的將品牌名字和品牌定位傳播出去。

②　產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度一定要高。絕大部分的生產(chǎn)流程要在中央廚房解決，在門店最佳狀態(tài)是只需要完成最后一步。堂吃和外賣的效率很高。

③　門店面積不能大?？刂圃?50平方以內(nèi)。對現(xiàn)有消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為的評估下，大面積對快餐是一種浪費(fèi)。純線上的餐飲品牌我認(rèn)為是不成立的。

④　開店的位置要有策略性。既能在機(jī)場、高鐵等交通樞紐、醫(yī)院、學(xué)校等人流密集的地方開店，來抵消中餐的時效性弊端;也能選擇在多種業(yè)態(tài)相結(jié)合的地段開店，檢驗(yàn)單店的盈利能力。

⑤　有穩(wěn)固的根據(jù)地市場，市場相對比較集中，而且擴(kuò)張有節(jié)奏。