龐大和廣匯命運的十字路口

在中國汽車經(jīng)銷商歷史上，龐大是一個標桿企業(yè)。在2011年之前，龐大長期穩(wěn)居中國汽車經(jīng)銷商榜首，其與廣匯集團的兩虎相斗，也成為當年行業(yè)里的精彩故事?！揪幷甙础魁嫶笕缃裆钕堇Ь?，雖然不至于倒閉但需要一次深度大改革才能扭轉(zhuǎn)局勢，而廣匯仍是行業(yè)最賺錢規(guī)模最大的企業(yè)，并日漸做大。老牌經(jīng)銷商龐大集團最近因為被債權人申請破產(chǎn)重組而再度陷入輿論漩渦。實際上，龐大的發(fā)展問題和危機從上市以來就一直存在，但這兩年迅速惡化。在中國汽車經(jīng)銷商歷史上，龐大是一個標桿企業(yè)。在2011年之前，龐大長期穩(wěn)居中國汽車經(jīng)銷商榜首，其與廣匯集團的兩虎相斗，也成為當年行業(yè)里的精彩故事。

從2011年-2013年，廣匯汽車和龐大集團在爭奪中國汽車經(jīng)銷商第一的位置上纏斗了3年，當時龐大剛剛上市，春風得意且財大氣粗，而廣匯也處于高速擴張期。他們以直接收購的方式，鯨吞了諸多小經(jīng)銷商集團，迅速擴大規(guī)模。兩者的目標都一樣，看誰先達到1000億的營收。

而在三年斗爭后，一直到現(xiàn)如今的5年中，龐大的發(fā)展起起伏伏，逐步走了下坡路，但廣匯卻奇跡般的從“纏斗”的元氣大傷中恢復，成為最有實力的中國汽車經(jīng)銷商集團。在2014年發(fā)展的十字路口上，他們做了什么決定，影響了各自的未來?

在2014年這個節(jié)點到來的三年前，廣匯點燃了爭奪第一的“戰(zhàn)火”，這掀起了此后長達兩年的規(guī)模戰(zhàn)，雙方投入了不下百億元的資金。2011年，廣匯汽車先后收購了唐山中潤等30多家汽車銷售公司，通過收購、兼并一舉超過龐大，從而成為最大汽車經(jīng)銷商集團;2012年，廣匯汽車新增4S店115家。而同樣是在2011年，龐大集團網(wǎng)點也瘋狂增加331家，2012年，龐大又新增172家。

擴張瘋狂到什么程度?當時龐大在兩個月內(nèi)就花掉了近55億，上市才半年就已經(jīng)開始發(fā)債募資。但是，規(guī)模的擴大很快帶來了問題。2012年，廣匯仍是名義上的最大汽車經(jīng)銷商，但凈利潤下滑40%，而龐大則直接從盈利6.5億變成了虧損8.25億。此后虧損一直伴隨著龐大，盡管歸屬凈利潤在2013年后一直保持為正，但扣非凈利潤一直為負數(shù)。而廣匯汽車在2014年之前凈利潤都是大幅度下滑的。

值得一提的是，在大擴張的2011年，中國車市進入“汽車下鄉(xiāng)”等刺激政策后的低迷期，這種低迷持續(xù)到了2013年。由于汽車市場表現(xiàn)低迷，資金回籠變慢，龐大在2012年年底開始收縮，2013年全面收縮——這個決策的做出源自龐大更緊繃的資金鏈。2011年-2013年這三年，龐大的利潤分別為6.50億、-8.25億元、2.11億元，凈利潤率分別為1.17%、-1.43%、0.33%。從2011年上市以來，龐大集團的資產(chǎn)負債率一直保持在80%以上，最高的時候接近90%。

沒有上市的廣匯汽車，反而沒有大規(guī)模的收縮此前的擴張規(guī)模，這一方面由于廣匯的資金層面壓力小于龐大，另一方面也因為其銷售品牌的結(jié)構(gòu)更具備抗風險能力。廣匯汽車公開數(shù)據(jù)顯示，在2011年-2013年，廣匯4S店板塊的經(jīng)營性現(xiàn)金流分別是13.8億、28.1億、39.6億，在2014年，廣匯汽車的總資產(chǎn)負債率為73.1%，仍低于75%的行業(yè)平均值。

廣匯還在持續(xù)擴張，但擴張的方向和龐大不一樣。以2015年為例，這是廣匯汽車上市后第一年，這一年其收購77家4S店，其中高端品牌12家，中端品牌65家;新建4S店13家，其中高端品牌6家，中端品牌6家。而去年其新增加了40家4S店，只有三家自主品牌，超豪華及豪華品牌就有26家。

反觀龐大，這個以商用車銷售起家的經(jīng)銷商集團，2011年商用車和微車的網(wǎng)點超過一半，“優(yōu)質(zhì)資源”較少的短板明顯，其中奧迪和奔馳4S店各3家，大眾4S店數(shù)量雖然略多一點，但也只有8家。在2012年凈利潤出現(xiàn)大幅下滑之后，龐大調(diào)整了擴張速度和擴張方向，只在中高端品牌上進行重點布局，商用車比重下降至不到11%。

品牌結(jié)構(gòu)的不同導致了兩家經(jīng)銷商不同的承壓能力。在2014年完成上市后，廣匯的改革分為三步：第一步內(nèi)部管理提升、精細化管理;第二步4S店布局調(diào)整，改稱為“中西部，中高端”;第三步是發(fā)展融資租賃業(yè)務。而龐大，則是單純的業(yè)務線擴張。

一方面，龐大對斯巴魯?shù)拇砀M一步，而且試圖將這個模式復制到雙龍品牌上。另外，龐大開始多方面的業(yè)務投資，合資北汽新能源建立合資銷售公司，建立線上養(yǎng)車品牌。除此之外，龐大還試圖切入網(wǎng)約車市場。這些業(yè)務都對資金需求量非常巨大，再加上龐大的汽車銷售也是資金密集型業(yè)務，這導致龐大的資金鏈危機在進一步加劇。

而從上市之后來看，龐大盡管調(diào)整了業(yè)務結(jié)構(gòu)，特別是在4S店結(jié)構(gòu)上優(yōu)化，但是其內(nèi)部管理提升卻一直沒有提上日程。在行業(yè)內(nèi)，龐大混亂的家族管理一直都被認為是阻礙其進一步發(fā)展的關鍵因素。龐氏家族的親朋好友在龐大身居要職，這限制了龐大的進一步發(fā)展，并導致其管理一直處于粗放階段。2017年，龐大曾轉(zhuǎn)讓5家奔馳4S店，而這5家店凈利潤就占龐大去年歸屬上市公司股東的凈利潤比例50%。當時龐大的經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)過千，但剩余4S店盈利能力吃驚得低。

此時的2014年，行業(yè)中的一些微妙轉(zhuǎn)變，正在預示著巨變的開始。這一年，汽車經(jīng)銷商從2010年前的七成盈利降至僅三成盈利。另外，約40%的經(jīng)銷商月度平均庫存系數(shù)高于2，整個行業(yè)存在著超過價值千億的庫存。不堪重負之下，多家品牌的經(jīng)銷商都“揭竿而起”，要求廠家降低經(jīng)銷商考核銷量目標，同時給予額外補貼。這一年，寶馬等幾十家主機廠都對經(jīng)銷商進行了前所未有的額外補貼。

在汽車制造行業(yè)中，這一年有4個新變化：其一，這一年被視為新能源汽車發(fā)展元年，北京新能源汽車不用搖號，但是很多人還是放棄了到手的新能源汽車牌照。其二，SUV市場全面爆發(fā)，從緊湊型SUV到小型SUV，自主開啟了市場反攻;第三，在汽車下鄉(xiāng)的刺激政策之后，汽車市場完成了休養(yǎng)生息，但增長率依然比上一年降低了7個百分點，年增長率為6.9%，汽車增長的后繼乏力開始顯現(xiàn)。第四，互聯(lián)網(wǎng)造車開始興起，新造車企業(yè)登場。

毫無疑問，對經(jīng)銷商集團來說，早期只有通過擴大規(guī)模、提升市場份額才能爭取到與廠商對話的話語權，在加盟4S店、贏取廠商返利等方面才能占有優(yōu)勢。但從幾十家店擴充到上百家乃至近千家店的時間太短，在管理模式上缺少經(jīng)驗，以往粗放式的管理模式已經(jīng)不適應管理上百家、多個區(qū)域市場的渠道市場。在這個關鍵的問題上，龐大并沒有及時轉(zhuǎn)身，這為其后來的虧損埋下了伏筆。

很多人好奇，為什么不管是龐大還是廣匯，都對千億目標念念不忘?答案是，在商務部當時出臺的“十二五”規(guī)劃中提出，要培育3~5家超1000億元的大型汽車流通企業(yè)。這意味著整個汽車經(jīng)銷商行業(yè)將更為集中，過千億元的航母級集團將出現(xiàn)，而由此，一場席卷全國的汽車流通行業(yè)內(nèi)的并購擴張浪潮拉開了帷幕。

龐大如今深陷困局，雖然不至于倒閉但需要一次深度大改革才能扭轉(zhuǎn)局勢，而廣匯仍是行業(yè)最賺錢規(guī)模最大的企業(yè)，并日漸做大。在這個轉(zhuǎn)型時代，行政號令與市場錯位，粗放管理與現(xiàn)代企業(yè)制度相悖，最終讓兩個企業(yè)走上了不同的命運方向