以產(chǎn)品為主導(dǎo)的公司動(dòng)搖 CEO們落后于客戶

這個(gè)消息是謹(jǐn)慎和外交的，但一個(gè)全球咨詢公司明確指出：澳大利亞的首席執(zhí)行官們正在落后于他們的國際同行全面進(jìn)行利潤豐厚的咨詢和技術(shù)行業(yè)發(fā)明，稱為“客戶體驗(yàn)管理”。

如果他們忽視工業(yè)規(guī)模的客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略改造，至少有二十多家價(jià)值數(shù)十億美元的公司正在制定高額費(fèi)用，以警告企業(yè)的競爭危險(xiǎn)。該清單既冗長又復(fù)雜，但涵蓋了所有公司擁有和外部的數(shù)字渠道和接觸點(diǎn)，零售足跡，呼叫中心，營銷和服務(wù)通信，廣告等。

他們中的大多數(shù)人在某些方面有各種聯(lián)盟，并在其他方面競爭。但他們的共同信息是公司采用技術(shù)支持的個(gè)性化和客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略緊迫性。

澳大利亞公司是世界上人均咨詢公司的最大消費(fèi)者，但在客戶優(yōu)先計(jì)劃中仍然落后于全球。詹妮弗斯阿爾特曼

如果埃森哲互動(dòng)公司發(fā)布的最新報(bào)告是衡量標(biāo)準(zhǔn)的話，那么澳大利亞的首席執(zhí)行官就會(huì)落后于客戶體驗(yàn)時(shí)代，特別是在城市的大端。

中型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)通過首席數(shù)字，信息和營銷官員之間更好的合作以??及該行業(yè)所有參與者的推動(dòng)，從而贏得了更大的競爭對手，從而帶來了企業(yè)增長的收益 - 即來自創(chuàng)新企業(yè)和改善公司范圍客戶體驗(yàn)基準(zhǔn)。

然而，在澳大利亞，有一個(gè)陷入困境的業(yè)務(wù)部門被客戶體驗(yàn)熱潮所包圍：營銷。

對于不斷上升的現(xiàn)有行業(yè)參與者而言，饑腸轆轆的新公司的崛起為消費(fèi)者在與品牌，產(chǎn)品和服務(wù)的互動(dòng)方面的期望設(shè)定了更高的門檻，藍(lán)籌公司擔(dān)心。

埃森哲互動(dòng)公司在一份新報(bào)告“ 道路超越市場營銷”中表示，澳大利亞和全球首席營銷官都非常關(guān)注74%的人認(rèn)為大品牌不再受到公眾的青睞，超越市場營銷 - 超相關(guān)的崛起CMO。

我們看到組織轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，而不是產(chǎn)品主導(dǎo)。

營銷人員已經(jīng)確定了挑戰(zhàn)，但最常見的是他們公司內(nèi)部沒有權(quán)力，職權(quán)范圍或資源來支持企業(yè)范圍內(nèi)的變革。

澳大利亞公司是世界上人均咨詢公司的最大消費(fèi)者，但在客戶優(yōu)先計(jì)劃中仍然落后于全球照片：Jennifer S. Altman

因此，咨詢和技術(shù)催化劑的豐富機(jī)會(huì)。

”

這是澳大利亞首席執(zhí)行官在行動(dòng)中缺失的代碼，旨在推動(dòng)廣泛的文化和結(jié)構(gòu)重組，以與更現(xiàn)代的以客戶為中心的競爭對手競爭。

具有諷刺意味的是，盡管澳大利亞擁有世界上相對于國民收入最大的咨詢部門，但客戶主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃卻出現(xiàn)了國內(nèi)的低迷。

埃森哲互動(dòng)公司指出的一項(xiàng)重要發(fā)展是越來越多的CEO希望他們的CMO能夠?yàn)槠錁I(yè)務(wù)帶來新的增長點(diǎn)。增加CMO的困境是，90%的CEO和CMO承認(rèn)營銷職能將在未來三年內(nèi)從根本上發(fā)生變化。

營銷團(tuán)隊(duì)變得更具戰(zhàn)術(shù)性，而不是領(lǐng)導(dǎo)以客戶為中心的組織范圍戰(zhàn)略。

- 大衛(wèi)菲利普斯

埃森哲互動(dòng)是客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的一部分，他們提倡CMO應(yīng)該引領(lǐng)業(yè)務(wù)增長，其議程超越傳統(tǒng)的營銷和品牌管理范圍。

德勤澳大利亞最近發(fā)表了一項(xiàng)研究，即復(fù)興營銷，具有類似的世界觀，警告公司董事和首席財(cái)務(wù)官“巨大的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”，如果他們沒有提升他們對組織的價(jià)值品牌管理的理解以及品牌價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素是。德勤表示，雖然營銷人員很容易將其置于“蓬松標(biāo)識”的角落，但在消費(fèi)者注意力不足的瘋狂世界中，先進(jìn)的品牌管理是關(guān)鍵任務(wù)。

德勤表示，品牌管理“今天非常重要，僅由CMO擁有”，任何監(jiān)督產(chǎn)品，客戶體驗(yàn)，銷售渠道和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)部門都有責(zé)任以更復(fù)雜的方式管理整個(gè)公司的品牌價(jià)值。

德勤合伙人大衛(wèi)菲利普斯表示，“CMO經(jīng)常難以聽到他們的聲音，許多營銷團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在表現(xiàn)出更多的戰(zhàn)術(shù)功能，而不是以客戶為中心的組織范圍戰(zhàn)略。” “CMO的角色和功能需要以更快的速度發(fā)展才能保持相關(guān)性。”

埃森哲互動(dòng)本周向CMO Brief發(fā)布了其全球研究的澳大利亞研究結(jié)果。它確定了一個(gè)新興的全球精英首席營銷官團(tuán)體，他們“拒絕破壞營銷文化”，并說服他們的高管同事將營銷的范圍擴(kuò)大到其歷史經(jīng)營范圍之外。埃森哲互動(dòng)稱該組織為“先鋒CMO”，占參與該研究的1000名國際和澳大利亞高管中的17%。

它引用了像百事可樂營銷團(tuán)隊(duì)推動(dòng)增量收入流的例子，其中的舉措可能被視為對現(xiàn)有產(chǎn)品線有害。

埃森哲表示，百事可樂營銷人員在公司收購自助式Sodastream業(yè)務(wù)和推出Spire自動(dòng)售貨機(jī)方面發(fā)揮了重要作用 - 這兩家公司都讓客戶“根據(jù)自己的口味個(gè)性化飲料......”并且詢問客戶體驗(yàn)如何不斷改進(jìn)”。

埃森哲還記錄了一家未命名的全球電子商務(wù)企業(yè)，該企業(yè)由其首席營銷官領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)了公司內(nèi)部前所未有的合作。CMO內(nèi)部財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在市場營銷中分析支出并優(yōu)化營銷預(yù)算，而營銷技術(shù)小組則坐在首席信息官中，但仍然向CMO報(bào)告。在營銷和首席產(chǎn)品官之間也存在“快速和開放的界限”，成員服務(wù)反饋，產(chǎn)品評論和社交媒體帖子被用于推動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。

埃森哲互動(dòng)董事總經(jīng)理邁克爾巴克利表示，澳大利亞CMO對全球同行進(jìn)行了強(qiáng)有力的基準(zhǔn)測試，但他們面臨著制定更好業(yè)務(wù)成果的組織障礙。

“我們看到的是，澳大利亞CMO并不一定擁有品牌營銷，溝通和客戶體驗(yàn)，”他說。“然而，我們從這份報(bào)告中看到的是那些真正為其組織帶來底線改進(jìn)的CMO確實(shí)更多的職責(zé)是真正推動(dòng)客戶體驗(yàn)和創(chuàng)新以及品牌和營銷。”

他表示，如果實(shí)施得當(dāng)，更多的跨公司合作可以讓大公司更接近復(fù)制小型和新興競爭對手的運(yùn)營模式。

“當(dāng)你創(chuàng)建一家全新的公司時(shí)，首席信息官，首席數(shù)字官和首席營銷官坐在一起，但公司可能只有30人，”他說。

“所以問題是我們?nèi)绾胃淖兏蟮慕M織，使其以客戶為中心，實(shí)際上改變了他們的內(nèi)部方式，而不是他們傳統(tǒng)的運(yùn)作方式。我所看到的最重要的是首席執(zhí)行官，制造那些組織的變化，取得了更大的成功。如果我們談?wù)撔枰绮块T協(xié)作的CMO，它需要是一個(gè)完全不同的結(jié)構(gòu)，一個(gè)全新的運(yùn)營模式。但它需要CEO作為催化劑。“