以產(chǎn)品為主導(dǎo)的公司動搖 CEO們落后于客戶

這個消息是謹(jǐn)慎和外交的，但一個全球咨詢公司明確指出：澳大利亞的首席執(zhí)行官們正在落后于他們的國際同行全面進(jìn)行利潤豐厚的咨詢和技術(shù)行業(yè)發(fā)明，稱為“客戶體驗管理”。

如果他們忽視工業(yè)規(guī)模的客戶體驗戰(zhàn)略改造，至少有二十多家價值數(shù)十億美元的公司正在制定高額費(fèi)用，以警告企業(yè)的競爭危險。該清單既冗長又復(fù)雜，但涵蓋了所有公司擁有和外部的數(shù)字渠道和接觸點，零售足跡，呼叫中心，營銷和服務(wù)通信，廣告等。

他們中的大多數(shù)人在某些方面有各種聯(lián)盟，并在其他方面競爭。但他們的共同信息是公司采用技術(shù)支持的個性化和客戶體驗轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略緊迫性。

澳大利亞公司是世界上人均咨詢公司的最大消費(fèi)者，但在客戶優(yōu)先計劃中仍然落后于全球。詹妮弗斯阿爾特曼

如果埃森哲互動公司發(fā)布的最新報告是衡量標(biāo)準(zhǔn)的話，那么澳大利亞的首席執(zhí)行官就會落后于客戶體驗時代，特別是在城市的大端。

中型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)通過首席數(shù)字，信息和營銷官員之間更好的合作以??及該行業(yè)所有參與者的推動，從而贏得了更大的競爭對手，從而帶來了企業(yè)增長的收益 - 即來自創(chuàng)新企業(yè)和改善公司范圍客戶體驗基準(zhǔn)。

然而，在澳大利亞，有一個陷入困境的業(yè)務(wù)部門被客戶體驗熱潮所包圍：營銷。

對于不斷上升的現(xiàn)有行業(yè)參與者而言，饑腸轆轆的新公司的崛起為消費(fèi)者在與品牌，產(chǎn)品和服務(wù)的互動方面的期望設(shè)定了更高的門檻，藍(lán)籌公司擔(dān)心。

埃森哲互動公司在一份新報告“ 道路超越市場營銷”中表示，澳大利亞和全球首席營銷官都非常關(guān)注74%的人認(rèn)為大品牌不再受到公眾的青睞，超越市場營銷 - 超相關(guān)的崛起CMO。

我們看到組織轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，而不是產(chǎn)品主導(dǎo)。

營銷人員已經(jīng)確定了挑戰(zhàn)，但最常見的是他們公司內(nèi)部沒有權(quán)力，職權(quán)范圍或資源來支持企業(yè)范圍內(nèi)的變革。

澳大利亞公司是世界上人均咨詢公司的最大消費(fèi)者，但在客戶優(yōu)先計劃中仍然落后于全球照片：Jennifer S. Altman

因此，咨詢和技術(shù)催化劑的豐富機(jī)會。

”

這是澳大利亞首席執(zhí)行官在行動中缺失的代碼，旨在推動廣泛的文化和結(jié)構(gòu)重組，以與更現(xiàn)代的以客戶為中心的競爭對手競爭。

具有諷刺意味的是，盡管澳大利亞擁有世界上相對于國民收入最大的咨詢部門，但客戶主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型計劃卻出現(xiàn)了國內(nèi)的低迷。

埃森哲互動公司指出的一項重要發(fā)展是越來越多的CEO希望他們的CMO能夠為其業(yè)務(wù)帶來新的增長點。增加CMO的困境是，90%的CEO和CMO承認(rèn)營銷職能將在未來三年內(nèi)從根本上發(fā)生變化。

營銷團(tuán)隊變得更具戰(zhàn)術(shù)性，而不是領(lǐng)導(dǎo)以客戶為中心的組織范圍戰(zhàn)略。

- 大衛(wèi)菲利普斯

埃森哲互動是客戶體驗團(tuán)隊的一部分，他們提倡CMO應(yīng)該引領(lǐng)業(yè)務(wù)增長，其議程超越傳統(tǒng)的營銷和品牌管理范圍。

德勤澳大利亞最近發(fā)表了一項研究，即復(fù)興營銷，具有類似的世界觀，警告公司董事和首席財務(wù)官“巨大的企業(yè)風(fēng)險”，如果他們沒有提升他們對組織的價值品牌管理的理解以及品牌價值的驅(qū)動因素是。德勤表示，雖然營銷人員很容易將其置于“蓬松標(biāo)識”的角落，但在消費(fèi)者注意力不足的瘋狂世界中，先進(jìn)的品牌管理是關(guān)鍵任務(wù)。

德勤表示，品牌管理“今天非常重要，僅由CMO擁有”，任何監(jiān)督產(chǎn)品，客戶體驗，銷售渠道和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)部門都有責(zé)任以更復(fù)雜的方式管理整個公司的品牌價值。

德勤合伙人大衛(wèi)菲利普斯表示，“CMO經(jīng)常難以聽到他們的聲音，許多營銷團(tuán)隊現(xiàn)在表現(xiàn)出更多的戰(zhàn)術(shù)功能，而不是以客戶為中心的組織范圍戰(zhàn)略。” “CMO的角色和功能需要以更快的速度發(fā)展才能保持相關(guān)性。”

埃森哲互動本周向CMO Brief發(fā)布了其全球研究的澳大利亞研究結(jié)果。它確定了一個新興的全球精英首席營銷官團(tuán)體，他們“拒絕破壞營銷文化”，并說服他們的高管同事將營銷的范圍擴(kuò)大到其歷史經(jīng)營范圍之外。埃森哲互動稱該組織為“先鋒CMO”，占參與該研究的1000名國際和澳大利亞高管中的17%。

它引用了像百事可樂營銷團(tuán)隊推動增量收入流的例子，其中的舉措可能被視為對現(xiàn)有產(chǎn)品線有害。

埃森哲表示，百事可樂營銷人員在公司收購自助式Sodastream業(yè)務(wù)和推出Spire自動售貨機(jī)方面發(fā)揮了重要作用 - 這兩家公司都讓客戶“根據(jù)自己的口味個性化飲料......”并且詢問客戶體驗如何不斷改進(jìn)”。

埃森哲還記錄了一家未命名的全球電子商務(wù)企業(yè)，該企業(yè)由其首席營銷官領(lǐng)導(dǎo)，推動了公司內(nèi)部前所未有的合作。CMO內(nèi)部財務(wù)團(tuán)隊在市場營銷中分析支出并優(yōu)化營銷預(yù)算，而營銷技術(shù)小組則坐在首席信息官中，但仍然向CMO報告。在營銷和首席產(chǎn)品官之間也存在“快速和開放的界限”，成員服務(wù)反饋，產(chǎn)品評論和社交媒體帖子被用于推動產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。

埃森哲互動董事總經(jīng)理邁克爾巴克利表示，澳大利亞CMO對全球同行進(jìn)行了強(qiáng)有力的基準(zhǔn)測試，但他們面臨著制定更好業(yè)務(wù)成果的組織障礙。

“我們看到的是，澳大利亞CMO并不一定擁有品牌營銷，溝通和客戶體驗，”他說。“然而，我們從這份報告中看到的是那些真正為其組織帶來底線改進(jìn)的CMO確實更多的職責(zé)是真正推動客戶體驗和創(chuàng)新以及品牌和營銷。”

他表示，如果實施得當(dāng)，更多的跨公司合作可以讓大公司更接近復(fù)制小型和新興競爭對手的運(yùn)營模式。

“當(dāng)你創(chuàng)建一家全新的公司時，首席信息官，首席數(shù)字官和首席營銷官坐在一起，但公司可能只有30人，”他說。

“所以問題是我們?nèi)绾胃淖兏蟮慕M織，使其以客戶為中心，實際上改變了他們的內(nèi)部方式，而不是他們傳統(tǒng)的運(yùn)作方式。我所看到的最重要的是首席執(zhí)行官，制造那些組織的變化，取得了更大的成功。如果我們談?wù)撔枰绮块T協(xié)作的CMO，它需要是一個完全不同的結(jié)構(gòu)，一個全新的運(yùn)營模式。但它需要CEO作為催化劑。“