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第1家店:做好產(chǎn)品,才能活下去
我是2011年開始從事奶茶行業(yè)的。那時(shí)候東北奶茶市場(chǎng)是3-5元的價(jià)位,我想做到5-12元。因此,我在定義產(chǎn)品的時(shí)候,第一要素是選擇一個(gè)好的產(chǎn)品。家對(duì)東北的第一印象是大雪、寒冷和烈酒。因此,奶茶出品的時(shí)候我們做了一些調(diào)整:分為夏季和冬季,夏季以茶香為主;冬季以奶味為主??谖渡?,南方和北方也有差異:北方喜歡濃郁的,有滋有味的,所以我們以奶味為主;南方冬季奶茶的出品溫度是在55~60度,北方是65~70度,因?yàn)闁|北天氣寒冷,奶茶可以用來暖手,喝下去之后可以暖胃,溫度要持久。
東北冬天大概有7~8個(gè)月的時(shí)長,人需要熱量,熱飲是我們最重要攻克的課題。所以,奶茶以奶為主,但也出現(xiàn)問題,會(huì)產(chǎn)生“膩”的口感。
我們就進(jìn)行了一個(gè)密切調(diào)整,把熱奶茶做出來之后,做幾十杯,用電子秤去稱,每一杯里面多加一克水、兩克水、三克水、四克水、五克水等,挨個(gè)品味,通過最基礎(chǔ)的測(cè)試找到產(chǎn)品的黃金點(diǎn)。
喝完一杯還要喝下一杯的奶茶,是最好喝的奶茶,是怎么喝都不會(huì)膩的奶茶。
所以,我們?cè)跍囟?、口味上做了調(diào)整,創(chuàng)造出符合我們當(dāng)?shù)氐姆绞健?/p>
第3家店:做營銷,打破“店不過三”魔咒
在2011年的12月24號(hào)平安夜,我們開了第一家店。開業(yè)第一天的時(shí)間是很重要的,因?yàn)檫@一天是北方年輕人出來最多的一天,人流量最大的一天,這樣能夠保證哪條街都有人,產(chǎn)品銷售量就會(huì)提高。
當(dāng)?shù)谝患业觊_得成功的時(shí)候,在2012年,又連續(xù)開了兩家店。第一家店成功了,不一定代表你就成功了,開店的時(shí)候會(huì)有深坑,比如第二家店不賺錢,第三家店賠錢。
這時(shí)候會(huì)產(chǎn)生迷茫,會(huì)反問自己是否繼續(xù)開店。因?yàn)榫C合來說,一個(gè)賺錢,一個(gè)不賺錢,一個(gè)賠錢,等于是沒有前進(jìn)的。
一定要把不好的店做成盈利,把不賺錢的店變成賺錢。
所以我決定停止腳步,不再開店,這時(shí)候我就開始想到如何做營銷。
首先去做引流。
這是我的親身經(jīng)歷,自己去發(fā)傳單,自己去發(fā)引流卡。為什么不讓服務(wù)員去,因?yàn)槲抑牢沂亲鍪裁吹?,我一定要讓周圍的客戶相信我這家店。我們經(jīng)??梢钥吹?,服務(wù)員為了完成任務(wù)把傳單遞過來。
我會(huì)去講我的店開在哪里,我們店有什么活動(dòng),我給他做一個(gè)引流卡,卡價(jià)值一百塊錢。我花了兩天時(shí)間發(fā)了一千多張,真的非常有成效。我說的是一個(gè)最基礎(chǔ)的方式,你通過引流把人吸引過來。
引流之后怎么辦?復(fù)購率很低,于是第二步去辦理會(huì)員卡。
我在2012年開始做卡片式的會(huì)員卡,充100送150,不斷吸引我們的會(huì)員。通過這種方式,我發(fā)現(xiàn)回購率提高了,從一周一次到一周復(fù)購四次。
從引客到鎖客,客流、門店越來越多。當(dāng)時(shí)是室外店,北方冬天的室外溫度是零下20多度,室內(nèi)10度左右,服務(wù)員都沒法待。我們就不再開小型店,變成開設(shè)50平~100平的店,因?yàn)樘鞖夂?,招不到服?wù)員,沒人愿意去做。通過2012年,我們把營銷做好了,業(yè)績(jī)整個(gè)翻倍。
但是有些坑是必須要掉的,只要掉進(jìn)去之后知道如何上來、怎么改。
第12家店:做管理,和員工“談戀愛”,把人留住
到2013年,成立了12家店,同樣出現(xiàn)了困難。因?yàn)閺?家店到12家店,還是有很多門店選址不合適,是盲目開店的。這時(shí)候不是店數(shù)開多了,是自己把自己制約住了。因?yàn)楫?dāng)開到12家店的時(shí)候,就發(fā)現(xiàn)人員不行了,管理不上去,人員流失特別嚴(yán)重,店長忠誠度不夠。
這時(shí),開始在我們的團(tuán)隊(duì)成立運(yùn)營中心。有專人去選址,評(píng)估門店是否有可行性、有多少客流、男女比例,通過選址,對(duì)未來選店有一個(gè)把控。
一是你怎么去跟他交流,第二你給他一個(gè)方向。
我們也總結(jié)了一套留員機(jī)制,無非就有兩個(gè)方面:
分享一下我們的留員心得,我給加盟商和我們的門店都說一定用“談戀愛”的方式,是我們要與員工“談戀愛”。
但不是真正談戀愛,是用“談戀愛”的方式去跟員工去交流,這種方式非常有效。
可以想一想,你對(duì)你的員工都了解多少?他的年齡、他的生日、他的愛好、他的父母在哪里上班?如果用談戀愛的形式,就是你要了解對(duì)方,對(duì)方也要了解你。
當(dāng)你了解到對(duì)方的時(shí)候,你就知道他的夢(mèng)想是什么,你能夠給到他什么。當(dāng)他了解到你的時(shí)候,他就知道給你干,你能給他帶來什么,你能夠給予他什么,你未來給他的競(jìng)爭(zhēng)通道是什么。所以說,彼此之間的了解很重要。
要勤溝通,因?yàn)檎剳賽凼墙?jīng)常性的,比如在一起吃飯看電影聚會(huì)。溝通,就是聯(lián)絡(luò)感情。我們經(jīng)常一起團(tuán)建聚會(huì)看電影吃飯,讓他們找到一種感覺,愿意在這里工作。
還有一個(gè)是給員工晉升機(jī)制。很多門店可能都忽略了員工,就是你來上班我給你開工資,但是大部分待三個(gè)月以上就不干了。這是最頭疼的,因?yàn)樗夹g(shù)已經(jīng)學(xué)會(huì)了,給你就干了三個(gè)月。要了解為什么3個(gè)月就干夠了?
我們開始給員工設(shè)立晉升圖,做成一星員工到九星員工的設(shè)計(jì)。
新加入的員工是一星員工,經(jīng)過交流談話,如果你沒有那么大的理想,你沒有那么大愿景,我會(huì)告訴你,九星員工能掙多少錢,七星員工能掙多少錢,干活賺錢會(huì)成為目標(biāo)。
如果是想開店的員工,我們就會(huì)跟他溝通開店有風(fēng)險(xiǎn),如果你跟我干,我會(huì)給你一個(gè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的過程,從一星員工到七星員工之后,可以考店助。
店助有三級(jí),完成店助考店長一星二星三星??嫉降觊L的時(shí)候,我們就給他分紅。我們有三、五、十的分紅機(jī)制,就是說你完成目標(biāo),到一星店長的時(shí)候就會(huì)有業(yè)績(jī)的3%分紅,如果超額完成目標(biāo),會(huì)有5%的分紅;但如果你是二星級(jí)店長,你最多可以拿到店里10%的分紅。
店長對(duì)于門店不忠誠,一定要轉(zhuǎn)換身份給他一個(gè)股份的形式,用分紅把他鎖住。
要想做連鎖,重要的就是人,骨干就是店長。
把他們“鎖住”了,才能大踏步去開店。
第26家店:做模式,讓產(chǎn)品、選址、管理都能復(fù)制
從2013年的12家店,到2014年我們做了26家店,這時(shí)候我們開始加盟。
放加盟也有很多痛苦,比如,有些加盟商掙不到錢,有些在外面進(jìn)貨。剛開始,對(duì)于外進(jìn)貨非常頭痛,因?yàn)楹芏嗳苏f不賺錢,就要從外面拿貨,這時(shí)候我們開始把管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)。
大部分的門店督導(dǎo)是幫著管理門店,但我們督導(dǎo)只是服務(wù)。排查店里的不好因素,排查之后給他說出123如何去做。也不只是說說而已,是督導(dǎo)必須幫著這個(gè)店去完成業(yè)績(jī)。
督導(dǎo)如果做得不到位,我們有一個(gè)巡查組,專門去下面巡店。另外,還在網(wǎng)上招聘神秘顧客,神秘顧客把作業(yè)交上來,審查組進(jìn)行監(jiān)督和處罰。
門店老板會(huì)受罰,督導(dǎo)也一定受罰,他們是連帶責(zé)任。督導(dǎo)一旦被罰錢,門店老板心痛,因?yàn)樗娴氖菐椭习迨艿綘窟B,所以有些老板通過這些機(jī)制,不斷走向正規(guī)。
分享一個(gè)案例,我們?cè)谶|陽步行街有個(gè)魏總,他是我的加盟商。他很強(qiáng)勢(shì),看見問題就是直來直去,但現(xiàn)在的年輕人是會(huì)反抗的。有一次發(fā)完工資第二天,所有員工都沒來,這時(shí)候他找我們求救。
我們從總部抽人過去幫他營業(yè),再招聘。把他的門店都招好之后,又出現(xiàn)問題了,他不敢管了,這又是一個(gè)巨大的問題。
員工“欺軟怕硬”,你一說他就不干。這老板說“這不行,我現(xiàn)在好像被這些服務(wù)員用刀架在脖子上,我一管就不干,一管就不干,就好像知道離開我們你的店就是黃。”
老板說“我也真的給錢,但是給完錢,換不來人心”。我說“你重新來,你還是按我教你的辦法“談戀愛”,但是你一定要跟員工真的用心”。
經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營這些人,把店長、團(tuán)隊(duì)都打造好,才能開到更多家店。
對(duì)于加盟商的管理,會(huì)把全套的營銷模式、管理模式給到他們,用體系支撐整個(gè)品牌的發(fā)展。我們一年三個(gè)月一次老板培訓(xùn),每個(gè)月都有三期店長培訓(xùn)。當(dāng)我們把團(tuán)隊(duì)建設(shè)好的時(shí)候,一定是把方法給到他們。
另外,內(nèi)部交流非常重要,店少的時(shí)候也一定要交流,只有培訓(xùn)到位了,讓他跟你同頻了,才能夠跟你一起發(fā)展。
還有一個(gè)就是,用好的加盟商去帶動(dòng)不好的加盟商,用積極的人去影響那些個(gè)別不好的人。
在2014、2015年的時(shí)候,我真的是去幫加盟商發(fā)傳單。老板一看我都出去了,他也跟著出去。我說你不出來不行,引流一定靠老板,而不是靠員工,你老板要不干誰給你干,你指他們引流,他們就糊弄,你一定是親力親為去帶著他去干。
所以要樹立標(biāo)桿,把優(yōu)秀老板的榜樣故事編出來,讓他去跟大家分享,當(dāng)我們經(jīng)營不好的時(shí)候,一定是用好的去影響不好的把它帶動(dòng)起來。
傳幫帶也是我們的文化,對(duì)員工的培養(yǎng)分為一教二代三要求四批評(píng),很少做批評(píng),教不好帶不好是你老板的問題。這是一個(gè)復(fù)制的過程,產(chǎn)品、選址可以作為標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制,管理也可以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。
從0到1是最難的前期階段,考慮的是產(chǎn)品;但從1到3,是為了生存,能夠做得更好;從3到12家店的時(shí)候,那是一個(gè)跨越式……
每一個(gè)階段都有不一樣的問題,比如之前我們一直在做產(chǎn)品主義,現(xiàn)在更關(guān)注運(yùn)用用戶思維,從用戶角度和客戶角度、員工角度出發(fā),他們想要什么?我們能夠給予什么。
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