百威 中國啤酒行業(yè)的逆行者

在全世界啤酒消費處于低谷的形勢下，唯獨中國啤酒市場生意興隆，針對這個全球最后的龐大市場，世界各國的馳名廠家在90年代紛紛出動，以各種各樣的方式進(jìn)入中國。啤酒行業(yè)在1996年首次出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩的局面，大量啤酒廠被兼并。在全世界啤酒消費處于低谷的形勢下，唯獨中國啤酒市場生意興隆，針對這個全球最后的龐大市場，世界各國的馳名廠家在90年代紛紛出動，以各種各樣的方式進(jìn)入中國。啤酒行業(yè)在1996年首次出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩的局面，大量啤酒廠被兼并。

1995年，百威縱身躍入中國啤酒市場這片紅海。百威進(jìn)入時的中國市場已是群雄割據(jù)，其他外資品牌也早已布局中國，不利的開局局面下，百威依然成為了中國年輕人心目中的高端啤酒第一品牌，占領(lǐng)中國高端啤酒市場半壁江山。

中國的大多啤酒品牌都是從中低檔酒做起，而百威又進(jìn)行了一波反向操作。進(jìn)入21世紀(jì)，行業(yè)集中度逐漸提升，形成市場上五強割據(jù)的局面，全國性品牌的擴張步伐放緩，中國啤酒市場告別了增量時代，百威卻又不信邪，在2011年開始了大規(guī)模擴建。

中國啤酒品牌可以和百威這個“市場的逆行者”學(xué)習(xí)的東西，真的很多。中國啤酒市場已經(jīng)悄然“被國際化”了，對比之下，中國啤酒的品牌國際化正處于起步階段，出口量占全國啤酒總產(chǎn)量不足1%。真正走出國門的也只有青島啤酒，然而出口量也僅占總產(chǎn)量的5%。

百威啤酒中國逆市弄潮之路

在布希的領(lǐng)導(dǎo)下，安海斯—布希公司充分發(fā)揮現(xiàn)代技術(shù)和營銷策略的威力，逐步壯大為美國啤酒釀造行業(yè)的佼佼者。

安海斯—布希公司(簡稱AB公司)創(chuàng)辦于1852年，是美國最大的啤酒商。百威啤酒是AB公司于1876年推出的，美國第一個全國性啤酒品牌。自1885年起，百威啤酒廣受歡迎，占據(jù)世界市場9%的市場份額，獲得“啤酒之王”的美譽。

百威不但成功幫助公司摘得美國之首的桂冠，也幫助AB公司敲開了中國的大門，使其成為在中國最成功的外資啤酒釀造商。為了順利進(jìn)入中國這個大市場，AB公司于1995年上半年，以5000多萬美元收購了原武漢市中德啤酒有限公司80%的股權(quán)，吹響了“百威”啤酒進(jìn)軍中國市場的號角。

其實這家企業(yè)早在1993年，就對中國歷史最悠久的“啤老大”青島啤酒股份有限公司進(jìn)行投資。兩年之后進(jìn)軍中國市場，選在武漢開始第一戰(zhàn)，不但和青島啤酒業(yè)務(wù)無直接競爭關(guān)系，其獨特的地理位置也為百威的南北拓展提供了便利。

除了收購中國啤酒廠，1995年，AB公司投資1.7億美元建立百威(武漢)國際啤酒有限公司，成為當(dāng)時中國第一家外資啤酒釀酒廠，主要產(chǎn)品是高檔品牌——百威啤酒和百威冰啤。它是當(dāng)時中國運營狀況最佳的釀酒商，年產(chǎn)量25萬噸。

這個起初并不為人所知的啤酒初次亮相后，便以優(yōu)良的品質(zhì)，清爽的口味，獨特的營銷策略，強大的售后服務(wù)措施，強勁地沖擊著武漢啤酒市場，迅速占領(lǐng)了武漢高檔啤酒市場的半壁江山。2001年，百威啤酒已成為中國銷售額最高的外資啤酒品牌，占據(jù)中國高檔啤酒市場50%以上的份額。

2002年，AB公司與當(dāng)時擴張資金告急的青島啤酒合作，在商業(yè)技術(shù)、市場營銷和經(jīng)營管理上建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并持續(xù)斥資收購青島啤酒股份，增持至27%，成為青島啤酒第二大股東，借助青島啤酒搶占中國中檔啤酒市場。次年百威(武漢)三期改擴建，產(chǎn)量進(jìn)一步提升。

2004年，AB公司以7.2億美金全資收購了哈爾濱啤酒集團有限公司，哈啤市場主要在東北地區(qū)，是當(dāng)時第四大啤酒制造商。通過收購，AB公司不僅產(chǎn)量得到了增加，更獲得了在東北的銷售渠道，為開拓東北市場奠定了基礎(chǔ)，也為進(jìn)軍全國中低檔市場建立了根據(jù)地。

2008年，原比利時英博集團收購AB公司后成立百威英博公司，整合重組后的百威英博公司規(guī)模大增，因而跨進(jìn)中國四大啤酒集團，排名第三位。2013年，中國啤酒產(chǎn)業(yè)迎來行業(yè)拐點，產(chǎn)量首次出現(xiàn)下滑，然而就在此前百威卻逆勢擴大產(chǎn)能。

從2011年開始，百威英博在中國啟動高速擴張戰(zhàn)略，在華北、中原、西南、東北、華南相繼建廠或擴建。在全國擁有超過35個酒廠，遍布10個省，有雇員總數(shù)近40000名，啤酒產(chǎn)量達(dá)560萬噸，占中國啤酒產(chǎn)量的11.57%，位列第三。

2015年，百威英博(ABI)以44億英磅并購SAB，締造出全球最大的啤酒公司。在中國市場，品牌“彈藥充足”的百威英博，組建了“百威啤酒+20個進(jìn)口品牌+數(shù)個精釀品牌”的品牌矩陣，在高端和超高端市場，強勢撲來。在市場頹勢中，百威及形成的品牌矩陣逆勢生長，穩(wěn)居中國市場第二名。

抓質(zhì)量不計成本

卓越的品質(zhì)是百威的標(biāo)志，“抓質(zhì)量不計成本”，百威公司對質(zhì)量的要求達(dá)到了苛刻的地步，其內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都大大超過了國家優(yōu)質(zhì)品的標(biāo)準(zhǔn)。

百威在中國對原料的采購進(jìn)行嚴(yán)格控制，從美國進(jìn)口除水外的所有原料，以確保無論在世界任何地方釀制的百威啤酒都能有同樣絕佳的口感。釀制百威的后成熟工序是山毛櫸木陳釀工藝，這種傳統(tǒng)技術(shù)使啤酒風(fēng)味獨特，但費用卻十分高昂，很多企業(yè)都紛紛放棄了，百威卻沿用至今。

百威的啤酒瓶、瓶蓋、橡皮墊圈等，全部交給收費高昂的外資企業(yè)定做。而且，為了執(zhí)行這些苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，百威公司一次就扔掉了內(nèi)壓不達(dá)標(biāo)的五百多萬個啤酒瓶，一次倒掉因二氧化碳純度不夠的啤酒上萬升，而這些缺陷按我國國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，絲毫不影響產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品率。

公司嚴(yán)格的檢驗措施和手段也是產(chǎn)品質(zhì)量的保證之一。百威品質(zhì)部對質(zhì)量采取“一票否決制”，即在檢驗過程中，需每個檢驗人員認(rèn)為“過關(guān)”，產(chǎn)品質(zhì)量才算達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。從最初的原料挑選到最后的口味測試，240道嚴(yán)密的質(zhì)量保證工序確保了百威全球如一的不凡口味。

百威不但以高品質(zhì)鞏固消費者，還積極為消費者開拓新品牌。公司對中國啤酒市場進(jìn)行了認(rèn)真的分析，發(fā)現(xiàn)中國市場上絕大多數(shù)都是德國口味啤酒，于是推出獨特的清爽口味，避開了市場的激烈競爭，為百威品牌贏得了市場份額。而且差異優(yōu)勢提高了產(chǎn)品品位，也提高了顧客的忠誠度。

感性消費與百威的品牌價值

盡管自進(jìn)入中國，百威就不斷的擴大產(chǎn)能，但跟美國本土比，百威在中國的產(chǎn)能依然很有限，這致使百威在中國的成本高于美國。于是百威在中國采用了與美國完全不同的市場戰(zhàn)略。

在美國本土，百威產(chǎn)品線囊括了高、中、低端市場，由于高檔與中低檔啤酒的價格只相差20-30%，因此百威在美國占據(jù)近50%的市場份額，大眾氣息濃厚。但是在中國，百威啤酒就死死頂住高端定位。大瓶百威啤酒市場零售價在10元以上，是一般本土啤酒價格的4-8倍。

這種策略不但符合百威的實際情況，對于未來市場，也是非常有戰(zhàn)略價值的。在“感性消費”成為基本消費特征之時，企業(yè)單獨依靠商品和服務(wù)的功能特點，已越來越難以喚起消費者的購買熱。知名品牌不但反應(yīng)產(chǎn)品的功能價值，更反應(yīng)其愉悅價值和象征價值。

曾經(jīng)有這樣一個有趣而令人沉思的案例：將可口可樂和百事可樂給消費者讓大家品嘗，大家都認(rèn)為可口可樂更好喝。此后測試者將里的飲料互換，再發(fā)給大家，結(jié)果消費者認(rèn)為可口可樂瓶子里的可樂更好喝。品牌甚至可以左右人們的味覺。

在美國舉行的一次啤酒大會上，主辦方將30種啤酒的標(biāo)簽撕掉，讓酒廠老板逐一品嘗，結(jié)果沒有一個人能正確找到自家的啤酒。可見人們對啤酒五花八門的區(qū)分，還是來自于品牌情感，產(chǎn)品的情感價值和精神寄托逐漸成為市場競爭的核心。

百威公司在建立企業(yè)形象力上，向來不惜投入。百威啤酒一直是中國啤酒業(yè)營銷費用投人最多的公司，每年在廣告(包括電視廣告和戶外廣告)、分銷和促銷方面的投人超過數(shù)億元人民幣。2000年1-9月，啤酒行業(yè)電視廣告投放費用占同期行業(yè)電視廣告投放費用的24.0%，其中，百威啤酒在眾多的品牌中連續(xù)兩年排名第一，比第二名的廣告量還高出100%。

體育是年輕人最喜愛的活動，借助這些載體，品牌傳播能深入目標(biāo)消費者心中。百威同其他啤酒品牌一樣，經(jīng)常會贊助體育賽事。只不過，與其全球頂級啤酒制造商的身份相匹配，百威選擇更多的是奧運會、世界杯足球賽以及NBA籃球賽等全球矚目的焦點賽事，2008年贊助北京奧運會，就為其帶來了巨大的市場成功。

高端是百威不懈的追求，百威在很多地方都成了身份和地位的象征，但親和力才是百威潤物細(xì)無聲的獲勝法寶。除了高大上的國際賽事，百威還贊助各國的高校賽事，甚至是一些社區(qū)化體育活動。甚至在清明免費接送掃墓的市民，讓消費者感到，這個高端品牌的情感親和力。

由于目光鎖緊年輕人，除了體育賽事，百威選擇音樂做為突破口。除了占領(lǐng)高端酒吧等重要消費場所，百威還贊助音樂會、啤酒花園、戶外音樂會、啤酒大篷車、歌迷會、百威歌王大賽。而且百威是啤酒品牌中為數(shù)不多贊助高端音樂會的品牌，極大提升了品牌調(diào)性。

為了堅守高端形象，百威始終保持著強硬的價格管理，禁止經(jīng)銷商采取私自降價及跨區(qū)銷售等行為。為了這一效果的實現(xiàn)，百威布局了精確到一瓶啤酒、精細(xì)到促銷小姐妝容的最強銷售體系。和粗放的中國啤酒品牌相比，這的確是百威日后再創(chuàng)新高的“底氣”。

精確到一瓶酒的渠道和精細(xì)到促銷員妝容的銷售

強勁的銷售力決定著企業(yè)的發(fā)展，在當(dāng)今的中國市場，銷售力對企業(yè)的生存和發(fā)展顯得尤為重要。秉持著“品牌建立，渠道先行”的原則，百威需要一支忠誠的經(jīng)銷隊伍。百威只想保持三層關(guān)系即百威廠家、地區(qū)經(jīng)銷商和零售商。這樣不僅減少中間分食利潤的人數(shù)，而且更強的服務(wù)力度有助于強化百威的品牌形象。

百威將目光對準(zhǔn)那些缺少啤酒銷售經(jīng)驗的經(jīng)銷商們。在選擇其經(jīng)銷商時,百威明確提出十項要求：合法經(jīng)營，專營百威，人車充足，送貨上門，款到發(fā)貨，價格統(tǒng)一等等。很多經(jīng)銷商面對這種苛刻的要求，都想知難而退，但百威穩(wěn)住了這些人。

百威將啤酒劃分給華北、華東、華中、華南四個大的區(qū)域的100余家批發(fā)商，批發(fā)商們直接將貨發(fā)給將近1萬家零售商。百威公司散布在這些地區(qū)的40多家銷售分公司和代表處對包括批發(fā)商和代理商在內(nèi)的渠道體系提供支持作用。

除了技術(shù)和管理的支持，經(jīng)銷商們的實力也隨著百威一起成長。百威承諾：如果你做10個銷售點時就能夠得到10%的利潤，而當(dāng)你做100個銷售點時，仍然能得到10%的利潤。經(jīng)銷商們不久后發(fā)現(xiàn)，為百威做直銷是一個極有甜頭的事情。

在中國，早在2002年，百威就為100多家批發(fā)商配上了讓競爭對手望塵莫及的“秘密武器”——數(shù)字分銷系統(tǒng)。“我們現(xiàn)在可以掌握每一個零售點每天、每一個包裝的銷量。比如上海地區(qū)的某一家小南國餐廳，它今天進(jìn)了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調(diào)出來。”

百威之前在線下只有高檔酒吧、夜總會，星級賓館、大型酒樓，大型商超等三類銷售渠道，但離場消費僅為40%。隨著電商浪潮，眾多啤酒廠商開始紛紛試水電商平臺，加大離場消費占比。百威英博借助自身品牌優(yōu)勢，充分發(fā)揮電商渠道優(yōu)勢、系統(tǒng)優(yōu)勢和門店滲透力，向中高端啤酒線上消費藍(lán)海發(fā)力，向二、三線城市發(fā)力。

渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且己成為百威獲取市場信息的觸手。相對扁平的渠道結(jié)構(gòu)、完善的數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，為百威制定和執(zhí)行各種市場計劃構(gòu)造了一個良好的基礎(chǔ)設(shè)施。而且有專家預(yù)言，“渠道將會取代傳統(tǒng)大眾傳播工具成為品牌傳播的最重要媒介。”

百威可謂是在渠道上傳播品牌的典范，把在渠道上傳播品牌看作一項全面整合的工作，“涉及到渠道管理的每一個環(huán)節(jié)”。品牌的可視度(包括產(chǎn)品陳列和宣傳招貼)、促銷小姐、促銷活動和銷售服務(wù)，是渠道傳播品牌的四個最重要的環(huán)節(jié)。

每個季度，百威總部會編制一本《零售渠道陳列廣告規(guī)范運用手冊》發(fā)放到各個渠道商手中。手冊中不僅包括全國統(tǒng)一的形象廣告招貼式樣，還規(guī)定了一些必須遵守的原則。甚至全國的促銷小姐都要接受公司統(tǒng)一規(guī)范的培訓(xùn)，包括禮儀、談吐、服裝甚至是化妝，都必須按照百威公司的統(tǒng)一要求，且由百威人員進(jìn)行巡視抽查。

結(jié)語

百威，這個謹(jǐn)慎的逆行者，其實是在中國市場已經(jīng)被培養(yǎng)好，人們消費開始逐漸多元化的時候走進(jìn)的中國市場，巧妙規(guī)避了第一波外資品牌進(jìn)軍者的夭折。2013年，啤酒產(chǎn)量下滑的行業(yè)拐點，其實正是社會消費升級，更加重視質(zhì)量的時期。定位高端的“逆行者”百威，開始面臨爆發(fā)，擴張成了必然選擇。

和國內(nèi)的啤酒企業(yè)相比，百威公司的營銷和管理無疑是精細(xì)化的，生產(chǎn)以量定產(chǎn)，廣告投放量化分析和計算，消費者消費形態(tài)研究更是不遺余力地做市場調(diào)查分析。百威公司更精準(zhǔn)的知道市場的需求，因此，在啤酒行業(yè)的激烈競爭中取得了如飲料行業(yè)可口可樂的霸主地位。

在市場趨于穩(wěn)定的時候，系統(tǒng)科學(xué)的數(shù)據(jù)對于規(guī)避風(fēng)險、組織調(diào)整、創(chuàng)新、完善具有不可估量的作用，這也是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。對比之下，中國的啤酒企業(yè)管理經(jīng)營相對粗放，在決策上“拍腦門子”，在市場不規(guī)范的時代取得了一定的決策速度優(yōu)勢，但行業(yè)逐漸規(guī)范后，這種“優(yōu)勢“甚至有可能掣肘公司發(fā)展。

跨國啤酒企業(yè)的不斷入侵，讓中國啤酒企業(yè)一刻不敢懈怠，瘋狂奔跑以不斷刷新業(yè)績數(shù)字。對標(biāo)百威的精細(xì)化數(shù)字系統(tǒng)和放入大量預(yù)算的“顛覆性增長部門”，中國啤酒還有很多的路要走。數(shù)字增長只能代表過去，未來市場逐漸穩(wěn)定的時候，企業(yè)的產(chǎn)品力、品牌力、渠道能力和創(chuàng)新力才是企業(yè)發(fā)展的核心動力。