瑞幸咖啡IPO之謎 星巴克的護(hù)城河失效了

隨著瑞幸咖啡曝出準(zhǔn)備IPO的消息，關(guān)于瑞幸的前途判斷再度兩極分化?？梢蚤_個(gè)玩笑說，瑞幸能否上市成功，大家可以提前下注了。不久前，虎嗅發(fā)文《瑞幸之幸》已經(jīng)從資本層面論證了瑞幸模式的合理性。另一方面，根據(jù)招股說明書，截至2018年全年，瑞幸咖啡2018年全年凈虧損為人民幣16.192億元;歸屬于公司普通股股東和天使股東的凈虧損為人民幣31.903億元。瑞幸虧虧不休的“商業(yè)模式”，并以虧損為榮的管理層，仍舊成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。

唱衰者并不是質(zhì)疑虧損本身，而是在推演其商業(yè)模式是否成立;而咖啡從業(yè)者則更為關(guān)注，它會(huì)帶給咖啡行業(yè)哪些長(zhǎng)期影響。如果一個(gè)商業(yè)模式最終通過資本市場(chǎng)獲得不菲回報(bào)，但是卻對(duì)咖啡行業(yè)有負(fù)面影響，則很難說這一模式是成功的。

一位精品咖啡從業(yè)者在最近的訪談中告訴虎嗅，他對(duì)瑞幸的看法是復(fù)雜和立體的。“不管瑞幸虧多少錢，我希望瑞幸多活一段時(shí)間。”因?yàn)樵谒磥?，瑞幸咖啡的出現(xiàn)是繼星巴克進(jìn)入中國(guó)之后，目前最大規(guī)模、也是最成功的咖啡市場(chǎng)教育活動(dòng)，其營(yíng)銷手段簡(jiǎn)單粗暴、有效。瑞幸對(duì)于整個(gè)咖啡市場(chǎng)的擴(kuò)大，有積極作用。如果說瑞幸是蹭星巴克的熱度，那么現(xiàn)在很多人也在蹭瑞幸的熱度。

但是，他也坦誠(chéng)表示，“瑞幸這幫人，不是真的在做咖啡，真做咖啡的人不會(huì)這么干，最終的結(jié)果一定是(他們)上市套現(xiàn)走人。”

業(yè)界對(duì)于瑞幸的打法以及商業(yè)模式已經(jīng)有了一些共識(shí)，最重要的一條是：業(yè)內(nèi)人都知道瑞幸和星巴克不在同一市場(chǎng)空間。從產(chǎn)品看，瑞幸咖啡屬于平價(jià)咖啡市場(chǎng);從品牌影響力上看，兩者也根本不可同日而語，無論是品牌積淀還是用戶粉絲數(shù)量。但是這并不妨礙瑞幸頂著巨額虧損的壓力，以昂貴的代價(jià)完成了搭便車行為，而且目前看效果還不錯(cuò)。[搭便車?yán)碚撌紫扔擅绹?guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼柯·奧爾遜于1965年發(fā)表的《集體行動(dòng)的邏輯：公共利益和團(tuán)體理論》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一書中提出的。其基本含義是不付成本而坐享他人之利。]

在商業(yè)歷史上，搭便車的行為并不少見，所以往往行業(yè)龍頭也會(huì)對(duì)搭便車的行為有所提防。但是在瑞幸和星巴克的案例中，我們會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，處于行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先地位的星巴克，對(duì)于瑞幸的搭便車行為，從一開始就顯得有些被動(dòng)和無奈?，F(xiàn)在兵臨城下，瑞幸直接蹭著星巴克的品牌溢價(jià)準(zhǔn)備赴美IPO。

一般說來，行業(yè)龍頭都有自己的護(hù)城河，其領(lǐng)地不會(huì)被輕易蠶食。但是現(xiàn)在，星巴克的護(hù)城河還存在嗎?這里有許多值得探討和總結(jié)的地方。

筆者通過采訪咖啡從業(yè)者、相關(guān)投資資本方，希望用咖啡從業(yè)者的視角，重新復(fù)盤這一場(chǎng)非常精彩的“搭便車”大戰(zhàn)，揭示瑞幸模式的本質(zhì)與星巴克的無奈。

從第三空間到第四空間

如果瑞幸上市成功，第一個(gè)需要感謝的，肯定是星巴克。沒有星巴克一手打造培養(yǎng)的本土咖啡消費(fèi)習(xí)慣，瑞幸的搭便車行為，也成了無米之炊。

瑞幸的出現(xiàn)，從咖啡市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)來看，是一種必然。星巴克作為咖啡第一品牌，在全世界市場(chǎng)都享有盛譽(yù)，這種一家獨(dú)大的局面，反過來必然會(huì)刺激后來者的挑戰(zhàn)。在消費(fèi)品市場(chǎng)，雙寡頭的格局往往是最穩(wěn)定的市場(chǎng)格局，這已是一般規(guī)律。比如可口可樂和百事可樂，表面上兩家打得不亦樂乎，其實(shí)兩家是共同御敵于國(guó)門之外，這才是最高明的壟斷。

瑞幸并不是第一個(gè)在大陸市場(chǎng)挑戰(zhàn)星巴克的品牌。在數(shù)年以前，韓流咖啡曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)向星巴克發(fā)起過猛烈的沖擊。但是，目前來看，并不成功，雖然現(xiàn)在還有漫咖啡這樣的品牌存在，但是勢(shì)能早已逝去。

韓流咖啡對(duì)星巴克的沖擊，從本質(zhì)上，并沒有跳出星巴克熟悉的路線。他們是用第三空間進(jìn)攻第三空間，效果可以想象。通常看來，韓流咖啡的門店普遍面積更大，體驗(yàn)更好，甚至?xí)ｉT的吸煙區(qū)和會(huì)議室。但是一位業(yè)內(nèi)人士指出，從成本結(jié)構(gòu)來看，這注定不會(huì)成功。

他指出，關(guān)于星巴克的成本結(jié)構(gòu)，其實(shí)是兩部分看：第一部分是咖啡的成本(這一點(diǎn)后面還會(huì)提到);第二部分是咖啡店的成本。

星巴克開咖啡館，其實(shí)是一個(gè)高成本的操作，其中最大的成本其實(shí)是人力成本，可以占到25%。另外門店的租金成本名義上也有20%。

從零售業(yè)的角度看，星巴克的剛性成本不可謂不高，但是星巴克的模式為什么能玩得下去?一方面星巴克盡量開小店，選址選在大流量場(chǎng)所，提高店內(nèi)商品的周轉(zhuǎn);另外，由于星巴克一家獨(dú)大的品牌溢價(jià)，使得它在選址、房租方面對(duì)于已知的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，具有碾壓效應(yīng)。“比如一家購物中心招商咖啡館，先考慮星巴克，不行再去找Costa、太平洋咖啡，是這樣一個(gè)排序。”他說。這和麥當(dāng)勞肯德基、統(tǒng)一集團(tuán)康師傅的雙雄爭(zhēng)霸局面，完全不同。

這使得，星巴克可以用較低的房租成本開出門店，或者在房租成本相當(dāng)?shù)那闆r下，星巴克的位置也是商圈最好的，人流量最大的。

韓流咖啡的玩法在韓國(guó)可以玩得通，是因?yàn)榧用苏咄际秦?cái)大氣粗的大加盟者，包下一片區(qū)域，開出3~5家門店，一年即使虧損個(gè)一兩百萬，也承受得起。但是這種模式在國(guó)內(nèi)沒有走通。而超大的門店，卻不是最好的位置，最低的房租水平，使得韓流咖啡成本上處于劣勢(shì)，品牌上又無溢價(jià)能力，敗下陣來是必然。

前面說過，星巴克的成本有兩塊，還有一個(gè)組成部分，就是咖啡產(chǎn)品本身。這塊和門店的成本結(jié)構(gòu)恰恰相反。

一家關(guān)注這一賽道的投資人對(duì)虎嗅表示：“星巴克咖啡只有一塊錢成本，飲品成本大概平均四塊錢，賣35塊錢，咖啡屬于毛利高的品類。但是毛利高的品類不代表一定能賺錢。還有另外一部分就是效率，賣多少杯很重要。效率不夠高，恰恰是大部分人不賺錢的原因。”

一位便利店公司的管理者告訴虎嗅：“咖啡產(chǎn)品的毛利很高，單單一杯咖啡的毛利，可以達(dá)到50%，何況星巴克。”如此高的毛利空間，使得瑞幸這種靠全力營(yíng)銷推廣新品牌的打法有了可能。前文提到的精品咖啡從業(yè)者表示，業(yè)內(nèi)認(rèn)為是瑞幸的高補(bǔ)貼導(dǎo)致虧損，需要注意的是咖啡產(chǎn)品本身不需要補(bǔ)貼，因?yàn)榻祪r(jià)促銷的空間確實(shí)存在。“導(dǎo)致虧損的，是瑞幸對(duì)于營(yíng)銷費(fèi)用和物流配送的高額補(bǔ)貼。”他指出。

虧損和補(bǔ)貼只是表象，但是瑞幸模式的巧妙之處在于，它放棄了“用空間打空間”的思路，而是用外賣為主的模式，直接打咖啡產(chǎn)品層面的競(jìng)爭(zhēng)。它吸引了星巴克用戶的注意，但又分流了平價(jià)咖啡的市場(chǎng)份額。可謂一石二鳥。

所謂平價(jià)咖啡，是在10~15元之間的咖啡市場(chǎng)，代表品牌有麥當(dāng)勞的麥咖啡，以及7-11便利店的咖啡和全家便利店的湃客咖啡。他們經(jīng)營(yíng)咖啡產(chǎn)品已經(jīng)有很多年。在中國(guó)臺(tái)灣，一年可以通過便利店賣出上億杯價(jià)格親民的平價(jià)咖啡。

在便利店行業(yè)看來，這個(gè)平價(jià)咖啡市場(chǎng)是他們辛辛苦苦培育起來的，現(xiàn)在卻被瑞幸輕而易舉的切了進(jìn)來。對(duì)于瑞幸的財(cái)務(wù)模型，一位便利店行業(yè)高管表示：“我不知道一個(gè)凈利潤(rùn)可以是-228%的公司，有什么未來?”

在做便利店的人看來，零售業(yè)本來是個(gè)辛苦活，企業(yè)要盈利是常識(shí)。而瑞幸的模式顯然脫離了這個(gè)常識(shí)，至于資本的考慮，則是另一回事。

但是這位高管也表示，便利店做咖啡，就是看到了第三空間的局限，他們把平價(jià)咖啡主打的外賣路線，稱之為第四空間。他也認(rèn)為，第四空間是未來的增量所在。但是便利店目前的問題在于，在一線城市，便利店咖啡自身的銷售占比由于受門店數(shù)量以及用戶習(xí)慣的影響，占比并不高。另外各家重視程度也不一樣。目前，只有中國(guó)全家便利店2019年將咖啡品牌湃客獨(dú)立出來，開始單獨(dú)開店。

瑞幸模式的本質(zhì)：反咖啡文化的逆襲

就在瑞幸咖啡上市前后，星巴克也連續(xù)在中國(guó)大陸市場(chǎng)做了一些動(dòng)作。比較引人矚目的，首先是“貓爪杯”營(yíng)銷事件。這次貓爪杯事件雖然星巴克表示，每年3月推出新杯型是常規(guī)動(dòng)作，但是仍然異常火爆。前文精品咖啡從業(yè)者表示，這次貓腳杯活動(dòng)和咖啡產(chǎn)品沒有任何關(guān)聯(lián)，但是仍舊火爆全網(wǎng)，說明了星巴克的品牌積淀和用戶影響力。

在他看來，星巴克始終是咖啡文化的代表者，這一點(diǎn)從創(chuàng)始人舒爾茨的書中也能看出來。但是也正是這一點(diǎn)，被瑞幸咖啡利用了。

星巴克對(duì)于中國(guó)咖啡市場(chǎng)的培育，使得出現(xiàn)了幾個(gè)層面的消費(fèi)者：有日?？Х蕊嬘昧?xí)慣的消費(fèi)者;利用第三空間來社交的人群;以及小眾的咖啡文化愛好者?？Х任幕囊龑?dǎo)，必然使得部分小眾群體走向精品咖啡。而所謂的第三空間，現(xiàn)在也會(huì)受到來自其他領(lǐng)域的跨界競(jìng)爭(zhēng)，比如新茶飲中的奈雪，同樣可以提供裝修精美利于休憩的空間。

但是無論如何，星巴克的傳統(tǒng)使得它無法完全放下身段，可以說，它無法接受咖啡的平庸化。當(dāng)咖啡真的和豆?jié){一樣，成為白領(lǐng)早餐搭配的附屬品時(shí)，這時(shí)候咖啡的角色，更像是一瓶幾塊錢的飲料。

而把咖啡產(chǎn)品飲品化，其實(shí)正是瑞幸的秘訣。當(dāng)瑞幸不停地買一贈(zèng)一，希望一個(gè)寫字樓到處都是拿著小藍(lán)杯的人時(shí)，咖啡文化所代表的那種儀式感和身份感已經(jīng)被破壞殆盡。“這個(gè)做法其實(shí)也不是瑞幸發(fā)明的，喜茶的做法也是這樣，做得更早。”這位從業(yè)者說。當(dāng)然他也承認(rèn)，這樣做法的好處，是讓更多原來不喝咖啡的人，成為了入門級(jí)用戶。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，精品咖啡的用戶，必然也是入門級(jí)用戶“升級(jí)”上來的。

不過，在瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，他看到星巴克最近也在改變，比如最近星巴克一口氣推出8款“玩味冰調(diào)”飲品。外界都在探討這次改變好不好喝，參考虎嗅文章《我被星巴克這只免費(fèi)的杯子種草了》。但是他關(guān)注的卻是產(chǎn)品數(shù)量，“一次推這么多新品，這不是以前星巴克的作風(fēng)，說明星巴克也在改變，不再事事求完美。過去星巴克追求‘凡經(jīng)我手，必是精品’，現(xiàn)在則是大膽嘗試，不斷試錯(cuò)迭代。”

星巴克最近推出了8款“玩味冰調(diào)”，為本土研發(fā)的新作品。

事實(shí)上，對(duì)于瑞幸的未來，外界認(rèn)為仍舊存在變數(shù)。

一家關(guān)注這一賽道的資本在回復(fù)虎嗅采訪時(shí)說：“瑞幸讓喝咖啡更方便，方便不代表能賺錢。我覺得中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會(huì)有一個(gè)悖論，這個(gè)悖論叫做用戶價(jià)值和公司財(cái)務(wù)價(jià)值是相等的。像摩拜滴滴，ofo一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。創(chuàng)造了價(jià)值是不是一定公司財(cái)務(wù)價(jià)值就高呢。瑞幸也是面臨一樣的困境，也就是過分競(jìng)爭(zhēng)，這是根本原因。”

咖啡從業(yè)者則指出，從目前的情況看，星巴克一方面也在開展“第四空間”的業(yè)務(wù)來應(yīng)對(duì)。另一方面，瑞幸的出現(xiàn)使得星巴克的在中國(guó)業(yè)績(jī)承受了大約5%的損失，這些損失并不傷筋動(dòng)骨。因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)還在高速發(fā)展。行業(yè)內(nèi)估計(jì)，到2020年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的容量將會(huì)從2015年的700億元增長(zhǎng)到3000億元。所有玩家都有空間。

星巴克啟示錄：品牌高溢價(jià)的利弊

虎嗅認(rèn)為，星巴克咖啡過去的成功，建立在其品牌的高美譽(yù)度基礎(chǔ)上，這離不開咖啡文化的支撐。這種高美譽(yù)度帶來的品牌高溢價(jià)，可以獲得用戶和財(cái)務(wù)上的收益，有時(shí)也會(huì)形成自我麻痹，忽視了新競(jìng)爭(zhēng)者的風(fēng)險(xiǎn)。

換句話說，僅僅依靠品牌的高溢價(jià)，無法形成牢固的市場(chǎng)護(hù)城河，抵御新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，星巴克現(xiàn)在固守的還是中端市場(chǎng)，低端市場(chǎng)有便利店咖啡和瑞幸，高端市場(chǎng)也有精品咖啡，百花齊放。

我們可以做個(gè)對(duì)比，同樣是在消費(fèi)品領(lǐng)域，近年來曾經(jīng)也刮起過精釀啤酒的風(fēng)潮，但是很快精釀啤酒的聲音就弱了下去，原因之一是中國(guó)大陸啤酒市場(chǎng)已經(jīng)形成非常清晰的三足鼎立格局：雪花系、青啤系、百威系。

《三體》中有個(gè)詞叫“鎖死”，啤酒三巨頭基本上從品牌、產(chǎn)品、渠道三個(gè)層面鎖死了市場(chǎng)，而星巴克卻沒有做到這一點(diǎn)。

啤酒三巨頭，不僅在品牌方面有高溢價(jià)，同時(shí)在渠道和產(chǎn)品端也有很強(qiáng)的掌控力。渠道方面從夜店到超市到餐飲無所不包，產(chǎn)品層面則覆蓋高中低各個(gè)產(chǎn)品線和價(jià)格帶。試問如果現(xiàn)在有人想做個(gè)新的啤酒品牌，新進(jìn)入者除了膽子大不怕死，還有什么?

對(duì)于新進(jìn)入者，強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)龍頭有時(shí)候會(huì)直接采用資本收購搞定。比如雀巢是速溶咖啡市場(chǎng)的老大，2017 年，雀巢花 5 億美元收購小眾咖啡連鎖Blue Bottle 68%的股份，后者在加州、紐約、華盛頓、東京等城市擁有約50家店面，主打咖啡美學(xué)，深受小眾咖啡愛好者的推崇。從某種程度上，雀巢是收編了它和星巴克共同的潛在對(duì)手。

所以后來，雀巢與星巴克也進(jìn)行了戰(zhàn)略合作。雀巢和星巴克公司2018年8月29日宣布完成交易，永久性授權(quán)雀巢在全球范圍內(nèi)星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品。雀巢為此次交易付出71.5億美元現(xiàn)金。