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瑞幸咖啡IPO之謎 星巴克的護(hù)城河失效了

2019-07-18 11:19:08 編輯: 來源:中國教育網(wǎng)
導(dǎo)讀 隨著瑞幸咖啡曝出準(zhǔn)備IPO的消息,關(guān)于瑞幸的前途判斷再度兩極分化??梢蚤_個(gè)玩笑說,瑞幸能否上市成功,大家可以提前下注了。不久前,虎嗅

隨著瑞幸咖啡曝出準(zhǔn)備IPO的消息,關(guān)于瑞幸的前途判斷再度兩極分化??梢蚤_個(gè)玩笑說,瑞幸能否上市成功,大家可以提前下注了。不久前,虎嗅發(fā)文《瑞幸之幸》已經(jīng)從資本層面論證了瑞幸模式的合理性。另一方面,根據(jù)招股說明書,截至2018年全年,瑞幸咖啡2018年全年凈虧損為人民幣16.192億元;歸屬于公司普通股股東和天使股東的凈虧損為人民幣31.903億元。瑞幸虧虧不休的“商業(yè)模式”,并以虧損為榮的管理層,仍舊成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。

唱衰者并不是質(zhì)疑虧損本身,而是在推演其商業(yè)模式是否成立;而咖啡從業(yè)者則更為關(guān)注,它會(huì)帶給咖啡行業(yè)哪些長期影響。如果一個(gè)商業(yè)模式最終通過資本市場獲得不菲回報(bào),但是卻對(duì)咖啡行業(yè)有負(fù)面影響,則很難說這一模式是成功的。

一位精品咖啡從業(yè)者在最近的訪談中告訴虎嗅,他對(duì)瑞幸的看法是復(fù)雜和立體的。“不管瑞幸虧多少錢,我希望瑞幸多活一段時(shí)間。”因?yàn)樵谒磥?,瑞幸咖啡的出現(xiàn)是繼星巴克進(jìn)入中國之后,目前最大規(guī)模、也是最成功的咖啡市場教育活動(dòng),其營銷手段簡單粗暴、有效。瑞幸對(duì)于整個(gè)咖啡市場的擴(kuò)大,有積極作用。如果說瑞幸是蹭星巴克的熱度,那么現(xiàn)在很多人也在蹭瑞幸的熱度。

但是,他也坦誠表示,“瑞幸這幫人,不是真的在做咖啡,真做咖啡的人不會(huì)這么干,最終的結(jié)果一定是(他們)上市套現(xiàn)走人。”

業(yè)界對(duì)于瑞幸的打法以及商業(yè)模式已經(jīng)有了一些共識(shí),最重要的一條是:業(yè)內(nèi)人都知道瑞幸和星巴克不在同一市場空間。從產(chǎn)品看,瑞幸咖啡屬于平價(jià)咖啡市場;從品牌影響力上看,兩者也根本不可同日而語,無論是品牌積淀還是用戶粉絲數(shù)量。但是這并不妨礙瑞幸頂著巨額虧損的壓力,以昂貴的代價(jià)完成了搭便車行為,而且目前看效果還不錯(cuò)。[搭便車?yán)碚撌紫扔擅绹?jīng)濟(jì)學(xué)家曼柯·奧爾遜于1965年發(fā)表的《集體行動(dòng)的邏輯:公共利益和團(tuán)體理論》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一書中提出的。其基本含義是不付成本而坐享他人之利。]

在商業(yè)歷史上,搭便車的行為并不少見,所以往往行業(yè)龍頭也會(huì)對(duì)搭便車的行為有所提防。但是在瑞幸和星巴克的案例中,我們會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn),處于行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先地位的星巴克,對(duì)于瑞幸的搭便車行為,從一開始就顯得有些被動(dòng)和無奈?,F(xiàn)在兵臨城下,瑞幸直接蹭著星巴克的品牌溢價(jià)準(zhǔn)備赴美IPO。

一般說來,行業(yè)龍頭都有自己的護(hù)城河,其領(lǐng)地不會(huì)被輕易蠶食。但是現(xiàn)在,星巴克的護(hù)城河還存在嗎?這里有許多值得探討和總結(jié)的地方。

筆者通過采訪咖啡從業(yè)者、相關(guān)投資資本方,希望用咖啡從業(yè)者的視角,重新復(fù)盤這一場非常精彩的“搭便車”大戰(zhàn),揭示瑞幸模式的本質(zhì)與星巴克的無奈。

從第三空間到第四空間

如果瑞幸上市成功,第一個(gè)需要感謝的,肯定是星巴克。沒有星巴克一手打造培養(yǎng)的本土咖啡消費(fèi)習(xí)慣,瑞幸的搭便車行為,也成了無米之炊。

瑞幸的出現(xiàn),從咖啡市場的發(fā)展趨勢來看,是一種必然。星巴克作為咖啡第一品牌,在全世界市場都享有盛譽(yù),這種一家獨(dú)大的局面,反過來必然會(huì)刺激后來者的挑戰(zhàn)。在消費(fèi)品市場,雙寡頭的格局往往是最穩(wěn)定的市場格局,這已是一般規(guī)律。比如可口可樂和百事可樂,表面上兩家打得不亦樂乎,其實(shí)兩家是共同御敵于國門之外,這才是最高明的壟斷。

瑞幸并不是第一個(gè)在大陸市場挑戰(zhàn)星巴克的品牌。在數(shù)年以前,韓流咖啡曾經(jīng)在中國市場向星巴克發(fā)起過猛烈的沖擊。但是,目前來看,并不成功,雖然現(xiàn)在還有漫咖啡這樣的品牌存在,但是勢能早已逝去。

韓流咖啡對(duì)星巴克的沖擊,從本質(zhì)上,并沒有跳出星巴克熟悉的路線。他們是用第三空間進(jìn)攻第三空間,效果可以想象。通常看來,韓流咖啡的門店普遍面積更大,體驗(yàn)更好,甚至?xí)iT的吸煙區(qū)和會(huì)議室。但是一位業(yè)內(nèi)人士指出,從成本結(jié)構(gòu)來看,這注定不會(huì)成功。

他指出,關(guān)于星巴克的成本結(jié)構(gòu),其實(shí)是兩部分看:第一部分是咖啡的成本(這一點(diǎn)后面還會(huì)提到);第二部分是咖啡店的成本。

星巴克開咖啡館,其實(shí)是一個(gè)高成本的操作,其中最大的成本其實(shí)是人力成本,可以占到25%。另外門店的租金成本名義上也有20%。

從零售業(yè)的角度看,星巴克的剛性成本不可謂不高,但是星巴克的模式為什么能玩得下去?一方面星巴克盡量開小店,選址選在大流量場所,提高店內(nèi)商品的周轉(zhuǎn);另外,由于星巴克一家獨(dú)大的品牌溢價(jià),使得它在選址、房租方面對(duì)于已知的競爭對(duì)手,具有碾壓效應(yīng)。“比如一家購物中心招商咖啡館,先考慮星巴克,不行再去找Costa、太平洋咖啡,是這樣一個(gè)排序。”他說。這和麥當(dāng)勞肯德基、統(tǒng)一集團(tuán)康師傅的雙雄爭霸局面,完全不同。

這使得,星巴克可以用較低的房租成本開出門店,或者在房租成本相當(dāng)?shù)那闆r下,星巴克的位置也是商圈最好的,人流量最大的。

韓流咖啡的玩法在韓國可以玩得通,是因?yàn)榧用苏咄际秦?cái)大氣粗的大加盟者,包下一片區(qū)域,開出3~5家門店,一年即使虧損個(gè)一兩百萬,也承受得起。但是這種模式在國內(nèi)沒有走通。而超大的門店,卻不是最好的位置,最低的房租水平,使得韓流咖啡成本上處于劣勢,品牌上又無溢價(jià)能力,敗下陣來是必然。

前面說過,星巴克的成本有兩塊,還有一個(gè)組成部分,就是咖啡產(chǎn)品本身。這塊和門店的成本結(jié)構(gòu)恰恰相反。

一家關(guān)注這一賽道的投資人對(duì)虎嗅表示:“星巴克咖啡只有一塊錢成本,飲品成本大概平均四塊錢,賣35塊錢,咖啡屬于毛利高的品類。但是毛利高的品類不代表一定能賺錢。還有另外一部分就是效率,賣多少杯很重要。效率不夠高,恰恰是大部分人不賺錢的原因。”

一位便利店公司的管理者告訴虎嗅:“咖啡產(chǎn)品的毛利很高,單單一杯咖啡的毛利,可以達(dá)到50%,何況星巴克。”如此高的毛利空間,使得瑞幸這種靠全力營銷推廣新品牌的打法有了可能。前文提到的精品咖啡從業(yè)者表示,業(yè)內(nèi)認(rèn)為是瑞幸的高補(bǔ)貼導(dǎo)致虧損,需要注意的是咖啡產(chǎn)品本身不需要補(bǔ)貼,因?yàn)榻祪r(jià)促銷的空間確實(shí)存在。“導(dǎo)致虧損的,是瑞幸對(duì)于營銷費(fèi)用和物流配送的高額補(bǔ)貼。”他指出。

虧損和補(bǔ)貼只是表象,但是瑞幸模式的巧妙之處在于,它放棄了“用空間打空間”的思路,而是用外賣為主的模式,直接打咖啡產(chǎn)品層面的競爭。它吸引了星巴克用戶的注意,但又分流了平價(jià)咖啡的市場份額。可謂一石二鳥。

所謂平價(jià)咖啡,是在10~15元之間的咖啡市場,代表品牌有麥當(dāng)勞的麥咖啡,以及7-11便利店的咖啡和全家便利店的湃客咖啡。他們經(jīng)營咖啡產(chǎn)品已經(jīng)有很多年。在中國臺(tái)灣,一年可以通過便利店賣出上億杯價(jià)格親民的平價(jià)咖啡。

在便利店行業(yè)看來,這個(gè)平價(jià)咖啡市場是他們辛辛苦苦培育起來的,現(xiàn)在卻被瑞幸輕而易舉的切了進(jìn)來。對(duì)于瑞幸的財(cái)務(wù)模型,一位便利店行業(yè)高管表示:“我不知道一個(gè)凈利潤可以是-228%的公司,有什么未來?”

在做便利店的人看來,零售業(yè)本來是個(gè)辛苦活,企業(yè)要盈利是常識(shí)。而瑞幸的模式顯然脫離了這個(gè)常識(shí),至于資本的考慮,則是另一回事。

但是這位高管也表示,便利店做咖啡,就是看到了第三空間的局限,他們把平價(jià)咖啡主打的外賣路線,稱之為第四空間。他也認(rèn)為,第四空間是未來的增量所在。但是便利店目前的問題在于,在一線城市,便利店咖啡自身的銷售占比由于受門店數(shù)量以及用戶習(xí)慣的影響,占比并不高。另外各家重視程度也不一樣。目前,只有中國全家便利店2019年將咖啡品牌湃客獨(dú)立出來,開始單獨(dú)開店。

瑞幸模式的本質(zhì):反咖啡文化的逆襲

就在瑞幸咖啡上市前后,星巴克也連續(xù)在中國大陸市場做了一些動(dòng)作。比較引人矚目的,首先是“貓爪杯”營銷事件。這次貓爪杯事件雖然星巴克表示,每年3月推出新杯型是常規(guī)動(dòng)作,但是仍然異?;鸨?。前文精品咖啡從業(yè)者表示,這次貓腳杯活動(dòng)和咖啡產(chǎn)品沒有任何關(guān)聯(lián),但是仍舊火爆全網(wǎng),說明了星巴克的品牌積淀和用戶影響力。

在他看來,星巴克始終是咖啡文化的代表者,這一點(diǎn)從創(chuàng)始人舒爾茨的書中也能看出來。但是也正是這一點(diǎn),被瑞幸咖啡利用了。

星巴克對(duì)于中國咖啡市場的培育,使得出現(xiàn)了幾個(gè)層面的消費(fèi)者:有日??Х蕊嬘昧?xí)慣的消費(fèi)者;利用第三空間來社交的人群;以及小眾的咖啡文化愛好者??Х任幕囊龑?dǎo),必然使得部分小眾群體走向精品咖啡。而所謂的第三空間,現(xiàn)在也會(huì)受到來自其他領(lǐng)域的跨界競爭,比如新茶飲中的奈雪,同樣可以提供裝修精美利于休憩的空間。

但是無論如何,星巴克的傳統(tǒng)使得它無法完全放下身段,可以說,它無法接受咖啡的平庸化。當(dāng)咖啡真的和豆?jié){一樣,成為白領(lǐng)早餐搭配的附屬品時(shí),這時(shí)候咖啡的角色,更像是一瓶幾塊錢的飲料。

而把咖啡產(chǎn)品飲品化,其實(shí)正是瑞幸的秘訣。當(dāng)瑞幸不停地買一贈(zèng)一,希望一個(gè)寫字樓到處都是拿著小藍(lán)杯的人時(shí),咖啡文化所代表的那種儀式感和身份感已經(jīng)被破壞殆盡。“這個(gè)做法其實(shí)也不是瑞幸發(fā)明的,喜茶的做法也是這樣,做得更早。”這位從業(yè)者說。當(dāng)然他也承認(rèn),這樣做法的好處,是讓更多原來不喝咖啡的人,成為了入門級(jí)用戶。從長遠(yuǎn)來看,精品咖啡的用戶,必然也是入門級(jí)用戶“升級(jí)”上來的。

不過,在瑞幸的競爭壓力下,他看到星巴克最近也在改變,比如最近星巴克一口氣推出8款“玩味冰調(diào)”飲品。外界都在探討這次改變好不好喝,參考虎嗅文章《我被星巴克這只免費(fèi)的杯子種草了》。但是他關(guān)注的卻是產(chǎn)品數(shù)量,“一次推這么多新品,這不是以前星巴克的作風(fēng),說明星巴克也在改變,不再事事求完美。過去星巴克追求‘凡經(jīng)我手,必是精品’,現(xiàn)在則是大膽嘗試,不斷試錯(cuò)迭代。”

星巴克最近推出了8款“玩味冰調(diào)”,為本土研發(fā)的新作品。

事實(shí)上,對(duì)于瑞幸的未來,外界認(rèn)為仍舊存在變數(shù)。

一家關(guān)注這一賽道的資本在回復(fù)虎嗅采訪時(shí)說:“瑞幸讓喝咖啡更方便,方便不代表能賺錢。我覺得中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會(huì)有一個(gè)悖論,這個(gè)悖論叫做用戶價(jià)值和公司財(cái)務(wù)價(jià)值是相等的。像摩拜滴滴,ofo一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。創(chuàng)造了價(jià)值是不是一定公司財(cái)務(wù)價(jià)值就高呢。瑞幸也是面臨一樣的困境,也就是過分競爭,這是根本原因。”

咖啡從業(yè)者則指出,從目前的情況看,星巴克一方面也在開展“第四空間”的業(yè)務(wù)來應(yīng)對(duì)。另一方面,瑞幸的出現(xiàn)使得星巴克的在中國業(yè)績承受了大約5%的損失,這些損失并不傷筋動(dòng)骨。因?yàn)檎麄€(gè)市場還在高速發(fā)展。行業(yè)內(nèi)估計(jì),到2020年,中國咖啡市場的容量將會(huì)從2015年的700億元增長到3000億元。所有玩家都有空間。

星巴克啟示錄:品牌高溢價(jià)的利弊

虎嗅認(rèn)為,星巴克咖啡過去的成功,建立在其品牌的高美譽(yù)度基礎(chǔ)上,這離不開咖啡文化的支撐。這種高美譽(yù)度帶來的品牌高溢價(jià),可以獲得用戶和財(cái)務(wù)上的收益,有時(shí)也會(huì)形成自我麻痹,忽視了新競爭者的風(fēng)險(xiǎn)。

換句話說,僅僅依靠品牌的高溢價(jià),無法形成牢固的市場護(hù)城河,抵御新進(jìn)入者的競爭。其實(shí),星巴克現(xiàn)在固守的還是中端市場,低端市場有便利店咖啡和瑞幸,高端市場也有精品咖啡,百花齊放。

我們可以做個(gè)對(duì)比,同樣是在消費(fèi)品領(lǐng)域,近年來曾經(jīng)也刮起過精釀啤酒的風(fēng)潮,但是很快精釀啤酒的聲音就弱了下去,原因之一是中國大陸啤酒市場已經(jīng)形成非常清晰的三足鼎立格局:雪花系、青啤系、百威系。

《三體》中有個(gè)詞叫“鎖死”,啤酒三巨頭基本上從品牌、產(chǎn)品、渠道三個(gè)層面鎖死了市場,而星巴克卻沒有做到這一點(diǎn)。

啤酒三巨頭,不僅在品牌方面有高溢價(jià),同時(shí)在渠道和產(chǎn)品端也有很強(qiáng)的掌控力。渠道方面從夜店到超市到餐飲無所不包,產(chǎn)品層面則覆蓋高中低各個(gè)產(chǎn)品線和價(jià)格帶。試問如果現(xiàn)在有人想做個(gè)新的啤酒品牌,新進(jìn)入者除了膽子大不怕死,還有什么?

對(duì)于新進(jìn)入者,強(qiáng)勢的市場龍頭有時(shí)候會(huì)直接采用資本收購搞定。比如雀巢是速溶咖啡市場的老大,2017 年,雀巢花 5 億美元收購小眾咖啡連鎖Blue Bottle 68%的股份,后者在加州、紐約、華盛頓、東京等城市擁有約50家店面,主打咖啡美學(xué),深受小眾咖啡愛好者的推崇。從某種程度上,雀巢是收編了它和星巴克共同的潛在對(duì)手。

所以后來,雀巢與星巴克也進(jìn)行了戰(zhàn)略合作。雀巢和星巴克公司2018年8月29日宣布完成交易,永久性授權(quán)雀巢在全球范圍內(nèi)星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品。雀巢為此次交易付出71.5億美元現(xiàn)金。


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