從線上戰(zhàn)到線下 連咖啡以慢打快瑞幸唯快不破

咖啡連鎖品牌們?cè)趪?guó)內(nèi)動(dòng)作頻頻，爭(zhēng)奇斗艷，實(shí)在是熱鬧又好玩。在這個(gè)驕陽(yáng)似火的四月，瑞幸剛宣布完成1.5億美元B+輪融資又宣布赴美IPO，隨后另一個(gè)咖啡連鎖品牌連咖啡就將完成2.06億元C輪融資的喜訊公之于眾。瑞幸、連咖啡、星巴克等咖啡連鎖品牌一同瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)潛在而巨大的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，暗自相互較勁互不示弱。星巴克作為三者中元老級(jí)別的品牌，最近也在其外賣平臺(tái)推出了8款新飲品。不過(guò)，相比之下，瑞幸和連咖啡的IPO、融資新聞更受業(yè)界媒體的關(guān)注。甚至有人揣測(cè)，連咖啡在瑞幸發(fā)起IPO這個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)下宣布獲得融資，是不是意味著連咖啡要對(duì)瑞幸展開(kāi)狙擊?其實(shí)，連咖啡此次融資更多用于線下門(mén)店擴(kuò)張。筆者更關(guān)注的是連咖啡獲得融資展開(kāi)門(mén)店擴(kuò)張之后，和瑞幸的仗該怎么打?

連咖啡的慢節(jié)奏輕模式，瑞幸的快節(jié)奏重模式

相比于瑞幸，誕生于2014年的連咖啡發(fā)展較為波折。連咖啡最開(kāi)始是為星巴克、Costa等咖啡連鎖品牌提供外送服務(wù)，到了2015年連咖啡才剝離星巴克、Costa等第三方品牌的外送服務(wù)，轉(zhuǎn)型做自己的咖啡品牌coffee box。

連咖啡成立5年融資了6輪，成立后三年，即截至2017年底，連咖啡在北上廣深布局站點(diǎn)只有100余家。相比之下，成立于2017年的瑞幸從一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)了現(xiàn)磨咖啡品牌市場(chǎng)，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)3次融資。而根據(jù)瑞幸招股書(shū)，截至今年3月31日，瑞幸已經(jīng)在全國(guó)28個(gè)城市擁有2370家門(mén)店，其中包括了2163家快取店。

同樣是三年時(shí)間，瑞幸的擴(kuò)張節(jié)奏要比連咖啡要快得多。顯然，最開(kāi)始連咖啡采取了慢節(jié)奏打法，而瑞幸則瞄準(zhǔn)規(guī)模化這個(gè)目標(biāo)，快而多的融資用于擴(kuò)張門(mén)店、爭(zhēng)奪流量、占領(lǐng)市場(chǎng)。

在一開(kāi)始連咖啡和瑞幸一慢一快的節(jié)奏決定了在后來(lái)一定階段上各自資產(chǎn)模式的輕重。

連咖啡靠服務(wù)起家，在門(mén)店擴(kuò)張和渠道選取上都顯得略為謹(jǐn)慎保守。早期連咖啡線上渠道完全依賴微信服務(wù)號(hào)，未曾搭建官方移動(dòng)端。在線下連咖啡也未建立門(mén)店，而是以類前置倉(cāng)咖啡站點(diǎn)代替門(mén)店。早期連咖啡線上線下都以輕資產(chǎn)形式落地，極大減少了門(mén)店的投入成本。

連咖啡早期的輕資產(chǎn)模式事事依附外力，盈利周期短，也算是小賺不賠。以至于到2018年之后，獲得B+輪融資的連咖啡準(zhǔn)備開(kāi)始加碼線下渠道建設(shè)，開(kāi)啟規(guī)模擴(kuò)張，但在這個(gè)時(shí)候由于資金不足、經(jīng)驗(yàn)不足等原因，連咖啡的門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃并不順利。反而在2019年初，陸續(xù)關(guān)閉了全國(guó)30%-40%的咖啡站點(diǎn)。

反觀瑞幸從一開(kāi)始便走的是重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的路子。打快速規(guī)?；频娜鹦业挂矅L到了不少甜頭，即在短時(shí)間內(nèi)瑞幸的門(mén)店遍布各個(gè)城市。但是重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的模式，加上開(kāi)拓市場(chǎng)需要燒錢補(bǔ)貼，瑞幸一直處于虧損狀態(tài)。根據(jù)招股書(shū)，2018年瑞幸凈收入8.4億元，凈虧損16.2億元;2019年第一季度，凈收入4.79億元，凈虧損達(dá)5.5億元。

不過(guò)，也有好消息，即瑞幸的虧損幅度在迅速下降。根據(jù)招股書(shū)，2019年第一季度，經(jīng)營(yíng)性成本占凈營(yíng)收的比重從2018年一季度的1066.2%下降到210.1%。這說(shuō)明瑞幸一旦拿下所看好的規(guī)?；袌?chǎng)，利潤(rùn)的表現(xiàn)可能會(huì)進(jìn)一步變好。

路子雖不同，連咖啡、瑞幸卻各有憂愁

顯然，在一開(kāi)始連咖啡和瑞幸就是走了兩條不一樣的路。但是2018年之后，連咖啡開(kāi)始向重資產(chǎn)模式靠攏。即便是在首次嘗試門(mén)店擴(kuò)張不盡如人意之后，連咖啡仍然鍥而不舍。

連咖啡好像決意要慢慢去掉身上留下的外賣咖啡品牌烙印，強(qiáng)調(diào)全渠道定位。因?yàn)檫B咖啡知道光靠線上營(yíng)銷是干不過(guò)線上線下雙管齊下的咖啡品牌的。換言之，單一純粹的營(yíng)銷玩法不足以形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，連咖啡是打定了主意，要在建立全渠道上戰(zhàn)斗到底。其實(shí)連咖啡在建立全渠道上的短板大概率還是資金。2019年初，連咖啡全國(guó)大量關(guān)店的消息被爆出后，業(yè)界更加堅(jiān)信連咖啡資金短缺并不是捕風(fēng)捉影。

而另一邊的瑞幸則不斷融資，并拿融資獲得的資金大部分用于門(mén)店擴(kuò)張。根據(jù)瑞幸的招股書(shū)，瑞幸的經(jīng)營(yíng)性成本各部分占比變化很大。2017年至2018年度，銷售、營(yíng)銷支出占比最大。但是到了2019年一季度，門(mén)店租賃和其他經(jīng)營(yíng)成本占經(jīng)營(yíng)性總成本的比例最大，占比為28.1%;而材料支出費(fèi)用占比27.4%，位居第二。

瑞幸很舍得在門(mén)店擴(kuò)張上花錢。瑞幸擴(kuò)張門(mén)店就是想用規(guī)?；拇蚍ㄕ碱I(lǐng)市場(chǎng)，培養(yǎng)中國(guó)人的咖啡消費(fèi)習(xí)慣。瑞幸之所以這么做是因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)有巨大咖啡消費(fèi)潛力的市場(chǎng)。

顯然，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)人均年均咖啡銷量才4杯，而相鄰的亞洲國(guó)家日本和韓國(guó)的杯量卻分別高達(dá)340杯和300杯，至于歐美國(guó)家的杯量更是驚人。

可是養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣的過(guò)程并不是那么容易，在前面一年多的發(fā)展時(shí)間里，瑞幸已經(jīng)燒掉了太多錢，雖然也造出了還算好看的杯量數(shù)據(jù)，但何時(shí)能停止燒錢瑞幸其實(shí)也不清楚。在這個(gè)前提下，瑞幸要不斷開(kāi)店，不斷補(bǔ)貼，以此來(lái)培養(yǎng)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣。

連咖啡和瑞幸的持久戰(zhàn)：用戶爭(zhēng)奪是核心

不管連咖啡和瑞幸的發(fā)展路子如何，二者之間的戰(zhàn)爭(zhēng)核心無(wú)非是對(duì)用戶的爭(zhēng)奪。連咖啡和瑞幸究竟誰(shuí)能勝出，最后其實(shí)看的是誰(shuí)的咖啡更受消費(fèi)者的喜愛(ài)。而對(duì)消費(fèi)者而言，咖啡嘛，要么好喝，要么符合人們對(duì)某一種情懷的追求。所以連咖啡和瑞幸比的是誰(shuí)先建立起品牌壁壘，誰(shuí)能給消費(fèi)者提供好喝的咖啡和有趣的情懷。

在咖啡方面，連咖啡和瑞幸比的是誰(shuí)更精心鉆研，誰(shuí)能推出更多不同品類的好咖啡。因?yàn)橹挥羞@樣才能在味道上籠絡(luò)住消費(fèi)者的心。對(duì)于經(jīng)常喝咖啡的人而言，一杯咖啡的好壞輕輕品嘗一口就能衡量出標(biāo)準(zhǔn)。從香味上來(lái)看，如果是有明顯的煙味、焦糊味，則可以說(shuō)明這杯咖啡烘焙失敗或者是萃取過(guò)度。

而從入口的感覺(jué)來(lái)說(shuō)，真正好咖啡的酸度應(yīng)該是非常柔順的果酸，而不是強(qiáng)烈刺激的醋酸?？Х仍谙阄逗涂诟猩隙挤浅Ｖv究，所以咖啡的烹煮過(guò)程就尤為重要。品牌們勢(shì)必要組建專門(mén)咖啡品類研究團(tuán)隊(duì)，烹煮調(diào)制更多符合消費(fèi)者口味的咖啡，并將烹煮的過(guò)程細(xì)節(jié)制成流程用于店員同一培訓(xùn)。如此，才不會(huì)出現(xiàn)不同門(mén)店不同咖啡味道的尷尬。

在情懷方面，連咖啡和瑞幸比的是誰(shuí)能提供更加豐富的場(chǎng)景和服務(wù)等附加價(jià)值。例如，締造一個(gè)像星巴克那樣的第三空間以供顧客享用咖啡。很多時(shí)候消費(fèi)者之所以愿意花幾十塊錢喝一杯咖啡，不是因?yàn)榭Х缺旧碛卸辔麄?，而是咖啡消費(fèi)能夠在優(yōu)雅的咖啡館中感受獨(dú)特的氛圍。這就是所謂的情懷。

消費(fèi)者愿意為情懷買單。所以品牌們就要營(yíng)造一個(gè)能夠制造情懷的消費(fèi)場(chǎng)景，并長(zhǎng)此以往形成濃厚的文化底蘊(yùn)。但是這種文化底蘊(yùn)的形成可能需要花很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間。這就在考驗(yàn)品牌們的耐心。

也就是說(shuō)，

總的來(lái)說(shuō)，連咖啡和瑞幸之間的戰(zhàn)爭(zhēng)就是爭(zhēng)奪用戶，比誰(shuí)先建立起品牌壁壘，比誰(shuí)更能抓住用戶的心。