餐企想獲資本青睞 不妨試試用單品IP化思維做餐飲

傳統(tǒng)中餐廳的菜單有50余道菜品都算正常，但反觀麥當勞、肯德基等西餐廳：一季度只有10余款產(chǎn)品，且隨著季度變動的餐品只有2到3款。近幾年，餐飲業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施越來越完善，這使得餐企剝離繁瑣的副業(yè)成為可能。若中餐廳能夠?qū)⒕劢褂趲卓町a(chǎn)品甚至單品的話，“中餐標準化”也將不再是難題。餐飲業(yè)是一種綜合業(yè)態(tài)，制作、零售、服務(wù)的環(huán)節(jié)都包括在其中，而這些也正是IP的打造必經(jīng)環(huán)節(jié)，因此在線下引流功能和展示上有天然優(yōu)勢。而單品更是IP的最佳載體，是連接品牌和用戶的橋梁，也最易于和具體的IP形象產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

單品、超級單品不僅有利于中餐標準化，它還將影響到餐廳的供應(yīng)鏈、成本結(jié)構(gòu)和品牌等各個方面，其影響廣泛而深刻。

超級單品時代前夜：餐飲業(yè)社會化分工的完善

基于傳統(tǒng)經(jīng)營模式下的中餐廳，操盤的產(chǎn)業(yè)鏈過長，食材采購、物流、研發(fā)、制作、銷售等環(huán)節(jié)往往都是自己包辦，這種失衡是顯而易見的。

可眼下，餐飲業(yè)的社會化分工體系逐漸浮出水面。無論是上游的互聯(lián)網(wǎng)平臺、智能設(shè)備廠商、供應(yīng)鏈服務(wù)商還是下游的物流、宣發(fā)平臺均已形成氣候。這在客觀上，使餐廳將資源集中在研發(fā)和品牌上成為了可能。

近兩年興起或做大的中餐企業(yè)如小恒水餃、猛男的炒飯等，都是主打超級單品的企業(yè)。而近期做起來的品牌，更在品牌和產(chǎn)品的IP打造上下了功夫。又如太二酸菜魚，品牌推出的IP人物：中二、愛耍帥耍賤又善良的小二哥和固執(zhí)沉穩(wěn)的二老板，輸出強化品牌“偏執(zhí)”、“腦洞”、“不按常理”的個性，并不斷加深品牌的人格化印象。不久前其又將廣州花城匯南的門店改造成了IP大電影主題店，進一步在線下拉近和年輕人的距離。

又如LINE FRIENDS咖啡，則更帶有IP的屬性，并且結(jié)合周邊產(chǎn)品售賣變現(xiàn)更快。LINE FRIENDS是從社交軟件表情包IP延伸到餐飲的，已經(jīng)在國內(nèi)開設(shè)了15家線下實體店。其多個超可愛的IP如布朗熊、可妮兔、莎莉等都已經(jīng)俘獲了一大批粉絲，在產(chǎn)品和門店呈現(xiàn)上緊密關(guān)聯(lián)IP，門店內(nèi)分為Cafe和Store兩個區(qū)域，售賣700多種和LINE FRIENDS相關(guān)的周邊產(chǎn)品，如巨型布朗熊玩偶、文具、水杯、T恤等等。

不久前獲得融資的快餐品牌“猛男的炒飯”在把IP和產(chǎn)品連接上就更為典型。從2015年猛男的炒飯在杭州的第一家門店開始，猛男的炒飯就有了IP形象，即猛男阿猛。從視覺上來看肌肉男的形象并不獨特，但品牌方解讀了形象背后的陽光、有愛、敢拼、堅持的精神，并用這個IP形象做營銷吸引關(guān)注，例如“猛男下半身涂鴉大賽”、在女神節(jié)請“猛男”送玫瑰等活動。

2018年品牌進行了升級后，“猛男的炒飯”把七款新品炒飯擬人化，設(shè)計了七個猛男形象，人物形象的設(shè)計都各自圍繞產(chǎn)品口味展開，通過產(chǎn)品名、色彩、調(diào)性等和炒飯產(chǎn)品形成強關(guān)聯(lián)，并配以不同的故事和文案，結(jié)合外賣包裝、營銷活動，在消費者端不斷強化“猛男”品牌IP。

上述提到的這些企業(yè)不約而同地選擇了將主業(yè)做深、將副業(yè)做輕的發(fā)展路線。冷鏈物流、甚至是單品的供應(yīng)鏈體系，全部外包給社會專業(yè)機構(gòu)去做。而其本身主要的工作只有一個：研發(fā)單品，并把單品打造成明星爆款，也就是IP化。

“IP”一詞前幾年在電影圈突然火了起來，其直譯為“知識產(chǎn)權(quán)”，后來專指那些自帶粉絲、像明星一樣的原創(chuàng)內(nèi)容。

舉個例子：《哈利波特》系列電影的IP方也就是版權(quán)所有者是英國作家J·K·羅琳，CP(內(nèi)容制作方)是美國華納兄弟，SP(播出平臺)則是全世界的電影院線。

這套商業(yè)模式同樣適用于餐飲業(yè)：爆款單品(IP)的版權(quán)歸屬于餐廳，市面上各式各樣的供應(yīng)鏈服務(wù)公司則是CP方，SP目前則由餐廳、外賣平臺、社區(qū)便利店等共同承擔。

削減副業(yè)、死磕單品的價值還在于：縮短餐企的產(chǎn)業(yè)鏈。

餐企很難做大的原因主要來自于跨地域經(jīng)營的風險，自己去做供應(yīng)鏈已經(jīng)耗費了不少精力，很難再騰出精力及時的管控異地門店、研究并適應(yīng)異地市場。

而且，復(fù)雜的菜單結(jié)構(gòu)堆積的供應(yīng)鏈重資產(chǎn)也讓投資人忌憚三分，餐企想要上市，可尷尬的利潤率難以給投資方提供預(yù)期的高額回報，且風險很大、缺少退出路徑。

總之，餐飲業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的社會化分工，為餐企打造超級單品的戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)設(shè)施層面的支持。

麥當勞和星巴克：超級單品IP化的啟示

單品IP化套路成熟、可被稱為實現(xiàn)“超級IP化”的餐企，非麥當勞和星巴克莫屬。

西少爺創(chuàng)始人孟兵曾表示：“西少爺在肉夾饃這個品類做到第一是第一步，在消費者眼里等于肉夾饃這個品類才是更高階段。”星巴克和麥當勞已經(jīng)在向這個高級階段邁進了：不僅做到了品類第一，而且踏上了讓品牌等于品類的道路。

歐美餐飲市場早已完成了社會化分工，在這一基礎(chǔ)上，“微笑曲線”效應(yīng)顯示的愈發(fā)明顯。

“微笑曲線”指的是：在一個發(fā)展成熟的行業(yè)中，產(chǎn)品有明確的研產(chǎn)銷三個線性環(huán)節(jié)，其中研發(fā)和品牌營銷的利潤率最高、制造的利潤率最低。以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為X軸、利潤為Y軸，曲線呈微笑狀。

麥當勞在品牌營銷，或者說是打造“超級單品IP”的道路上早已自成一派。

麥當勞的品牌模型分為三層：“QSCV”(產(chǎn)品質(zhì)量原則)方針下的有形體驗是競爭基礎(chǔ)、“常常歡笑就在麥當勞”的情感需求滿足、“我就喜歡”則滿足了核心受眾青少年的自我表達需求。

在品牌建設(shè)早期，麥當勞先用較好的產(chǎn)品滿足了消費的“身體記憶”，接著利用文案和符合快餐定位的宣傳策略滿足了顧客的“情感需求”。在90年代之后，麥當勞則開始著手賦予它幾個核心單品以文化內(nèi)涵。

90年代任天堂的紅白機風靡全球，麥當勞與游戲制作公司合作，通過形象授權(quán)的方式委托制作了多款以漢堡包為主題的角色扮演類游戲，風靡一時。

麥當勞2016年最新版廣告《把最好的留給孩子們》，主打的則是經(jīng)典單品麥樂雞。

眾所周知，親子主題是麥當勞屢試不爽的套路之一，強化親子體驗的場景和“不添加防腐劑”的噱頭，給麥樂雞賺取了不少印象分。盡管，人們依然很難將其與健康餐飲劃上等號。

麥當勞賦予了單品一種文化，使它的顧客將“想吃快餐”的想法不自覺的等同于“想吃麥當勞”。

憑借著超級單品的IP化營銷手段，麥當勞不僅早早實現(xiàn)上市，而且當下的最新市值已達到1508.89億美元;同樣是將咖啡這一單品成功IP化的星巴克，截止到目前的最新市值也達到了949.99億美元。這樣的市值，是現(xiàn)階段的中餐企業(yè)所望塵莫及的。

而且，星巴克的咖啡更進一步，其研發(fā)的瓶裝咖啡全面進駐了便利店和超市。其目標是“凡是有年輕人的地方，就有星巴克”，這也是IP化產(chǎn)品的高附加值。

餐飲零售化離不開餐飲IP

IP化單品的趨勢也與時下廣泛討論的話題“餐品零售化”息息相關(guān)，自身就帶有傳播屬性的單品如周黑鴨、慶豐包子等都有計劃進駐全國的商場?；蛘哒f，只有自身具備了傳播屬性的單品，才能夠在零售中獲利。

如已完成IDG數(shù)千萬元A+輪融資、主打養(yǎng)生湯品的“Soup Master湯先生”。首先其在產(chǎn)品層面接近零售化的要求：舍棄傳統(tǒng)的碗式器皿，設(shè)計了略大于茶杯直徑的專用器皿盛湯，湯品即買即喝，消費場景類似茶飲。同時，其還推出的零售品包括禮盒裝湯料包和速食湯品。這種零售化屬性強烈的餐飲，自然也要結(jié)合IP化，湯先生的人物漫畫形象廣泛應(yīng)用在產(chǎn)品包裝和店內(nèi)設(shè)計元素中，通過IP增強消費者對品牌的辨識度和情感交流。

在宣發(fā)機制和社會化分工日趨成熟的情況下，中餐的標準化和打造出超級IP單品成為了現(xiàn)實，接下來，“微笑曲線”效應(yīng)在行業(yè)中將進一步體現(xiàn)。

筷玩思維認為，這或許將成為餐飲企業(yè)彎道超車的機遇，超級IP單品也是筷玩思維重點關(guān)注的方向。

超級單品的IP化還是吃喝玩樂產(chǎn)業(yè)深層次融合的一個表征，表面上是影視娛樂與飲食文化的結(jié)合。實際上，它也是兩個行業(yè)商業(yè)邏輯的融合、盈利模式的整合，吃喝玩樂正在形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，且行業(yè)界限正在逐漸模糊。