爭鮮第一的每日優(yōu)鮮被資本溺愛過頭

依靠平價(jià)生鮮帶來流量，通過百貨商品提取毛利，這是每日優(yōu)鮮2.0前置倉戰(zhàn)略的核心打法。這套看似無懈可擊的策略還未經(jīng)考驗(yàn)，同時(shí)每日優(yōu)鮮的盈利模型還存在諸多問題。引言：1587年，是為萬歷十五年，丁亥次歲，表面上似乎是四海升平，無事可記，實(shí)際上我們的大明帝國卻已經(jīng)走到了它發(fā)展的盡頭——文自《萬歷十五年》這段被引用到俗爛的句子，用在這里卻還是那么適合。前段時(shí)間BAT996在朋友圈刷屏，當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮只做了一件微小的事情， app在某次更新日志中稱 996 是福利，遭到網(wǎng)友們1星差評轟炸，就差喊負(fù)分滾出。

網(wǎng)友戲謔道：每日優(yōu)鮮在危機(jī)邊緣試探的技術(shù)不錯。

這些并不耽誤每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度，從小紅杯對標(biāo)瑞幸咖啡，從水果籃子到菜籃子再到你的飯桌子，甚至還有你的朋友圈，每日優(yōu)鮮無處不在。

2018年9月6日，每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.5億美元融資。

生鮮賽道市場體量巨大，風(fēng)口之上，群狼環(huán)伺，每日優(yōu)鮮距離成為3000億的超級平臺還有多少坑需要填?

每日優(yōu)鮮的崛起之路

在爭奪生鮮市場的戰(zhàn)爭中，每日優(yōu)鮮較最終超越同行受到資本寵愛，這位資本新寵的資歷有足夠的數(shù)據(jù)支撐：在2014年-2018年獲得A、B、C、D……數(shù)輪融資，最大一筆為2018年9月，獲4.5億美元D輪融資。

可見，在4年多的時(shí)間，保持著平均六七個(gè)月融一次資的速度，從未間斷。

此時(shí)資本對生鮮市場還尚存疑惑，之所以每日優(yōu)鮮能快速融資，在于其站對了時(shí)間節(jié)點(diǎn)。但在每日優(yōu)鮮之前，生鮮市場已經(jīng)有過一輪廝殺了。

生鮮市場是一片新的創(chuàng)業(yè)熱土，資本以資金注入的方式催熟了整個(gè)生鮮市場，大量的資金涌入，大量的玩家死亡。

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心公布的一份名單：2010年到2014年，多家生鮮電商相繼倒閉，其中包括獲得亞馬遜戰(zhàn)略投資的美味七七、完成B輪融資的青年菜君等，而每日優(yōu)鮮直到2014年底才入場，早到不如晚到，每日優(yōu)鮮背靠騰訊，一路高歌。

這份“死亡名單”的出現(xiàn)并不意外，一方面移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)催生線上市場，用戶群體本身對線上生鮮消費(fèi)尚存疑慮;另一方面則是企業(yè)對形勢過于樂觀，獲客方式簡單粗暴，用戶群體沉淀不夠。

開路者的壯烈犧牲帶給后來人太多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，每日優(yōu)鮮巧妙的站到合適的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上， 成熟的生鮮市場終于等來一批具備成長性的實(shí)力玩家。

2017年5月，叮咚買菜正式上線，從2018年5月起，也成為了資本市場的寵兒，只用了7個(gè)月便完成5輪融資，投資方包括高榕資本、紅杉資本中國、達(dá)晨資本、今日資本等。

一度獲得資本寵愛的原因，源于每日優(yōu)鮮擅長在競爭中慣用的提前性布局，與其他競爭平臺相比較，每日優(yōu)鮮最大的優(yōu)勢，是在全國大概擁有1500多家前置倉。

曾經(jīng)，每日優(yōu)鮮是前置倉賽道上唯一的玩家，如今生鮮市場的玩法有了新花樣，但對所有入局的玩家來說，前置倉絕對是不可或缺的標(biāo)準(zhǔn)配置。

后來者來勢洶洶，在這段期間，每日優(yōu)鮮依靠自身現(xiàn)有體量，加強(qiáng)對自身供應(yīng)鏈的深耕，直接與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商對接，如從2015年起，每日優(yōu)鮮開始涉及產(chǎn)地采購，每日優(yōu)鮮50%的蔬菜、70%肉蛋、90%的水果都實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)地/工廠的直采。

據(jù)王珺所言，“每日優(yōu)鮮會用20%的毛利，覆蓋10%-15%的運(yùn)營成本，同時(shí)還有利潤，核心在于我們的供應(yīng)鏈效率。”通過大規(guī)模直采、大數(shù)據(jù)算法等方式，有效降低運(yùn)行成本，且通過對智能化運(yùn)營的持續(xù)投入，使其能更精準(zhǔn)的獲取信息，更好的滿足用戶需求。

背靠資本，以持續(xù)不斷的資金投入換取毛利，而榨取到的利潤很快又將攤派到深度開發(fā)市場的運(yùn)轉(zhuǎn)中，每日優(yōu)鮮急需證實(shí)自己的盈利模型是可行的。

在數(shù)據(jù)公司Trustdata發(fā)布的《2018年上半年中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告》中，每日優(yōu)鮮以50%的市場份額成為了生鮮電商領(lǐng)域里的第一。

2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布其單月營收突破2.8億元，在北京地區(qū)連續(xù)10個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利后，每日優(yōu)鮮宣告自己在一線城市實(shí)現(xiàn)全面盈利。

至此，每日優(yōu)鮮對資本有了一個(gè)交代，生鮮藍(lán)海市場中少數(shù)盈利的玩家。少數(shù)派也沒能獨(dú)立于一個(gè)行業(yè)而存在，不斷融資燒錢，深陷資本旋渦中，在輕松崛起的同時(shí)，每日優(yōu)鮮夢想成為下一個(gè)超級平臺，其形勢還有待觀察。

重度焦慮的每日優(yōu)鮮

根據(jù)Euromonitor和易觀數(shù)據(jù)，生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元，2025年達(dá)到6-7萬億元。

如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計(jì)算(數(shù)據(jù)來源專家訪談)，線上生鮮交易規(guī)模有望達(dá)到6000億-12000億。如果超過1萬億的在線份額，6000億被前置倉模式占領(lǐng)，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40-50%，還有3000億的市場規(guī)模。

3000億銷售額，這是每日優(yōu)鮮關(guān)于未來的暢想，用以對標(biāo)阿里京東的超級平臺。但是對于根基不穩(wěn)的每日優(yōu)鮮來說，不管是過去還是未來，似乎這樣的暢想更多是幻想。

便利購裁員疑云：據(jù)網(wǎng)友反饋，每日優(yōu)鮮便利購的前員工在貼吧發(fā)帖，2018年3月經(jīng)中介進(jìn)入每日優(yōu)鮮便利購，4月發(fā)帖，5月失業(yè)。 與此同時(shí)，是另一條消息：每日優(yōu)鮮便利購，日均訂單量已破30萬，而之前每日優(yōu)鮮合伙人兼CMO、著名營銷人許曉輝已于3月離職。這是每日優(yōu)鮮無人貨架場景化應(yīng)用的一次失敗，盡管沒有得到任何承認(rèn)。

每日拼拼不拼了：網(wǎng)友還在杭州19樓看到名為：“每日拼拼(每日優(yōu)鮮)招市場推廣招聘”帖子，不到一頁的回復(fù)，發(fā)帖時(shí)間在2017年，最新更新停留在2019年2月25日。就在2019年2月25 日這天，每日拼拼的活動消息，關(guān)鍵詞“月入十萬”火爆刷屏，原本定于 26 日公測的每日拼拼卻沒有按照既定計(jì)劃出現(xiàn)在人們面前，然后才有了《致每日拼拼全體用戶的一封信》。且不說這類社交拼團(tuán)模式如何，“用戶紅利—沉淀冷卻—用戶留存”的老路子還能持續(xù)多久，每日優(yōu)鮮的新玩法也不過是一種重復(fù)。

高歌猛進(jìn)，盲目試錯

在過去，用戶更多是因?yàn)樗M(fèi)而選擇每日優(yōu)鮮，這是基于每日優(yōu)鮮1.0版本的前置倉自身特點(diǎn)，其主要商品結(jié)構(gòu)以“水果”為主，無法滿足“日常蔬菜生鮮”的高頻需求。

增加品類，豐富SKU：每日優(yōu)鮮CEO徐正提出了自己的小目標(biāo)：拓展SKU至3000個(gè)，增加自由品牌數(shù)量。

豐富的SKU不失為一種有效增加品類，滿足用戶需求的方式。但繁雜冗余的品類，與當(dāng)前消費(fèi)升級下，用戶追求的精選電商有沖突，電商后起之秀都在打爆款競品，而不是一味的堆積SKU。

2.0戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在前置倉，其前置倉是在1.0版本基礎(chǔ)上，面積增加到了300-400平米，單個(gè)前置倉的SKU將增至3000多個(gè)，另外還設(shè)立了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個(gè)功能區(qū)。

每日優(yōu)鮮持續(xù)推進(jìn)前置倉布局的根本原因，在于互聯(lián)網(wǎng)線上行業(yè)，似乎都存在一個(gè)痛點(diǎn)：獲客難。

拼多多在四五線城市獲取巨大紅利，一躍成為電商第三極，讓BAT巨頭將目光聚焦到下沉市場，作為資本大佬的腿部掛件，每日優(yōu)鮮不會缺席。

每日優(yōu)鮮在一二線城市正在逐步占據(jù)市場，三四線城市的本地社區(qū)生鮮品牌在價(jià)格上更占優(yōu)勢，為求盡可能縮短與消費(fèi)者的物理空間距離，越來越近觸達(dá)消費(fèi)者，全面覆蓋消費(fèi)需求，前置倉2.0版應(yīng)運(yùn)而生。

按照今年的規(guī)劃，每日優(yōu)鮮將在全國原有的1500個(gè)1.0版本前置倉的基礎(chǔ)上，升級或新開1000個(gè)2.0版前置倉。

然而，前置倉的設(shè)置在行業(yè)內(nèi)一直存在爭議，有兩個(gè)變量難點(diǎn)問題困擾著處于終端位置的前置倉：日單量能否覆蓋成本，三公里的服務(wù)半徑訂單密度是否足夠大。現(xiàn)在來看，建倉容易，維系艱難。

依靠平價(jià)生鮮帶來流量，通過百貨商品提取毛利，這是每日優(yōu)鮮2.0前置倉戰(zhàn)略的核心打法。

這套看似無懈可擊的策略還未經(jīng)考驗(yàn)，同時(shí)每日優(yōu)鮮的盈利模型還尚存諸多問題，據(jù)聞其在一線城市獲利過于集中在北京，上海等一線城市業(yè)績略遜。

每日優(yōu)鮮的業(yè)績報(bào)告，總是隔著一層窗玻璃，在相關(guān)的采訪內(nèi)容中，困惑談的最少，成績談的最多。此前，每日優(yōu)鮮CFO王珺接受采訪表示：每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正，在未來會全面升級前置倉。據(jù)悉每日優(yōu)鮮在北京開一間前置倉的平均成本在7萬元左右，而前置倉的模式能否覆蓋履約成本，到現(xiàn)在還沒有定論。

在每日優(yōu)鮮一系列大動作背后，總讓人感覺似曾相識。起步階段快速融資，緊接著高速擴(kuò)張，最后仍然是急于獲利，一度如火如荼的共享單車行業(yè)發(fā)展路徑與之相比何其相似。

當(dāng)市場已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)，每日優(yōu)鮮才進(jìn)行變革，且為了對標(biāo)阿里京東，才提出3000億小目標(biāo)。這位曾經(jīng)的資本寵兒，一路走來太過輕松，在未來的市場競爭中，面對用戶需求等方面，可見其并未有更深刻的認(rèn)識。這一切都似乎讓旁觀者認(rèn)為每日優(yōu)鮮陷入重度的焦慮。

總之，生鮮市場未來藍(lán)海深不可測，面對萬億市場誘惑太大，每日優(yōu)鮮借助時(shí)間卡位快速崛起的同時(shí)，在未來能否站穩(wěn)，目前看來是個(gè)問號。

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