未來零售是多渠道銷售 零售數(shù)字化的“第四條道路”

未來零售“如果任何做商業(yè)的人不去了解人，不了解消費者，這個商業(yè)是不會產(chǎn)生價值的。商業(yè)讓我們的生活更有意義，讓我們的生活更美好。”近日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長武瑞玲在荷蘭舉辦的世界零售大會上對鳳凰網(wǎng)財經(jīng)表示。
談到零售的未來，武瑞玲認為，未來零售企業(yè)一定是線上和線下相結(jié)合的多渠道商。那么，線上和線下如何有效融合，是否具有樣板模式？武瑞玲認為，目前都還在探索階段，無論線上還是線下企業(yè)都面臨著一定的融合困境。
“現(xiàn)階段，純線上企業(yè)往線下走會投入巨額的資本，短時間很難實現(xiàn)盈利，這是線上面臨的挑戰(zhàn)。對于實體零售企業(yè)而言，融合也面臨著共識和技術(shù)等問題。現(xiàn)在，大家都在一個探索期。”武瑞玲說。
武瑞玲提到，無論線上還是線下企業(yè)，首先要抓住商品力的打造，這是核心競爭力，第二，更好做出差異化和人性化的服務(wù)。第三，實體零售在科技方面投入應(yīng)該加大。
 
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長武瑞玲
零售的未來是多渠道銷售模式
鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：在過去十幾年中中國的零售業(yè)和電商行業(yè)得到迅猛發(fā)展，你是怎么看待這一過程，以及這對全球行業(yè)發(fā)展的影響？
武瑞玲：中國零售業(yè)發(fā)展有一個很大背景是改革開放40年成果。80年代末90年代初，中國零售業(yè)出現(xiàn)了一個跨越式發(fā)展。在改革開放之初，我們的零售業(yè)比較散和小，后來我們逐漸引進了國外新興的連鎖模式，比如沃爾瑪、家樂福、麥當(dāng)勞、肯德基等優(yōu)秀的連鎖企業(yè)引入國內(nèi)，通過合資合作的過程，經(jīng)過15至20年的學(xué)習(xí)和探索，中國零售業(yè)實現(xiàn)類跨越式發(fā)展，連鎖程度較高。
在這個過程當(dāng)中，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和電商的興起，整個中國零售的格局又變得更加豐富和多元了。尤其是近10年科技驅(qū)動的力量給零售企業(yè)帶來新的變革，這些領(lǐng)先的平臺不僅在國內(nèi)發(fā)展，同時也開始走向國際市場。近年來，社交媒體的興起又形成了社交商業(yè)這種新的模式。
總的而言，中國零售多元化發(fā)展背后有三大因素：
市場的力量。市場的力量首先是消費者的力量，消費升級，消費追求多元化、個性化、時尚化、品質(zhì)化，這使得供應(yīng)商和零售商努力適應(yīng)這種變化，于是有了創(chuàng)新的模式。
科技的力量。從IT時代到信息時代再到現(xiàn)在的數(shù)字化時代，下一步可能是AI人工智能時代。科技給零售和實體企業(yè)帶來了無窮的想象力。
實體零售企業(yè)的探索和創(chuàng)新潛力。實體零售企業(yè)一直不斷探索和尋找線上線下融合的模式，這推動了零售的創(chuàng)新和革命。最初，實體零售對興起的互聯(lián)網(wǎng)電商并不是很在意，后來電商發(fā)展到一定程度了，實體零售企業(yè)開始有了危機感，發(fā)力線上零售。
不過，對于線上線下如何有效融合的問題，這是所有零售企業(yè)應(yīng)該思考的問題。我認為，未來的零售企業(yè)應(yīng)該是多渠道銷售商，而不是單純線上和線下分割，我們也應(yīng)該重視實體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。以參加世界零售業(yè)大會的經(jīng)驗來看，13年前，主辦方就找到了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，希望中國連鎖經(jīng)營協(xié)會成為會議在中國的唯一合作伙伴。他們提到，缺乏了中國的零售商的零售大會不能成為世界零售大會。這個會至今已經(jīng)成功舉辦十二屆了，我組織了400多個中國代表參會，主要以實體零售企業(yè)為主。近年來，實體零售企業(yè)被邀請來做演講的機會越來越少，發(fā)言的多數(shù)是電商企業(yè)。數(shù)字化是新東西，新東西是大家追逐和關(guān)注的焦點，但零售根本還是應(yīng)回歸實體，借助科技的力量實現(xiàn)多渠道銷售。所以，希望大家也多關(guān)注實體零售企業(yè)，給他們更多展示的機會。
數(shù)字時代一定不是消滅實體零售
鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：很多實體零售企業(yè)已經(jīng)有意識在往線上走，比如物美發(fā)力多點線上消費，電商平臺也在發(fā)力線下，比如阿里推出天貓小店。未來，線上和線下融合的模式是怎樣的？線上線下融合面臨哪些困境？什么模式是適合的？
武瑞玲：現(xiàn)階段，純線上企業(yè)往線下走會投入巨額的資本，短時間很難實現(xiàn)盈利，這是線上面臨的挑戰(zhàn)。對于實體零售企業(yè)而言，融合也面臨著共識和技術(shù)等問題?，F(xiàn)在，大家都在一個探索期。不僅是中國零售企業(yè)，整個世界其它零售企業(yè)也是在探索各自適合的模式。
鳳凰網(wǎng)財經(jīng)： 中外零售業(yè)在發(fā)展過程中有何可以互相借鑒共同發(fā)展的地方？
武瑞玲：中國零售行業(yè)有一些分化，我們線上零售走在了世界的前列，但傳統(tǒng)實體零售仍然發(fā)展滯后。
對于全球而言，零售行業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面仍處于探索期，但中國零售在數(shù)字化和科技創(chuàng)新方面比較活躍，甚至走在世界的前列。而相比國際的實體零售企業(yè)，我們還是一個學(xué)生身份，畢竟國外實體零售業(yè)發(fā)展有近200年的歷史，中國才短短20、30年的歷史。實體零售行業(yè)應(yīng)該多學(xué)習(xí)國外零售先進的模式，不能固守一種模式，比如國內(nèi)百貨公司目前業(yè)態(tài)發(fā)展不是很好，壓力較大，但歐洲的百貨公司卻依然風(fēng)聲水起。我們走訪了英國、德國、西班牙的百貨公司，發(fā)現(xiàn)他們的百貨公司銷售品牌既有自營、也有出租和聯(lián)營的模式，國內(nèi)百貨公司應(yīng)該借鑒他們這種多模式。
鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：2016年，馬云提出新零售，此后，市場掀起了“新零售”的運動。京東提出無界零售，蘇寧提出智慧零售。不管如何定性零售，他們的策略都傾向于線上到線下零售的反哺，想大力發(fā)展線下零售。你們怎么看他們的策略？未來零售的市場潛力在線下？
武瑞玲：我非常認同這個判斷。無論是新零售，無界零售還是線上零售，歸根結(jié)底都是零售。為什么線上要往線下走？第一，因為線上獲客成本越來越高，第二，實體零售有無限的空間，實體零售可以連接不同的場景，創(chuàng)造很好的體驗，比如星巴克不僅是賣咖啡，它還創(chuàng)造第三空間，給用戶帶來社交體驗。第三，實體零售具有很多便利性，比如購物中心可以集齊吃、喝、玩、樂、購、娛等多方面的消費，一家三代都可以在一個購物中心完成很好消費體驗，實現(xiàn)一天的消費行為，這種體驗感線上是無法提供的。數(shù)字時代一定不是消滅實體零售，而是如何去提升和改變線下零售。
無論線上還是線下企業(yè)，首先要抓住商品力的打造，這是核心競爭力，第二，努力做一些差異化和人性化的服務(wù)。第三，實體零售應(yīng)該繼續(xù)加大科技方面的投入。如果任何做商業(yè)的人不去了解人，不了解消費者，這個商業(yè)是不會產(chǎn)生價值的。商業(yè)讓我們的生活更有意義，讓我們的生活更美好。
中國零售市場具有很強的韌性
鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：從宏觀層面來看，此前多個國際機構(gòu)下調(diào)了全球經(jīng)濟增速。這對零售行業(yè)會帶來新的挑戰(zhàn)嗎？
武瑞玲：當(dāng)下不太樂觀的宏觀環(huán)境短期內(nèi)確實會對零售行業(yè)帶來一定沖擊，長期的話，還需要觀察。對于中國市場而言，剛需類產(chǎn)品消費應(yīng)該影響不大，其它產(chǎn)品消費關(guān)聯(lián)的是信心和情緒，但中國市場非常有韌性，我覺得負面影響不會太大。我們現(xiàn)在的發(fā)展模式不是速度導(dǎo)向性而是質(zhì)量導(dǎo)向性，所以，未來零售更多可能不是跑馬圈地，而是投入資金布局一些新的模式，進行組織架構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)。
鳳凰網(wǎng)財經(jīng)：近期，亞馬遜宣布收縮中國市場業(yè)務(wù)，停止運營國內(nèi)電商業(yè)務(wù)。有一些評論稱，中國電商打敗了亞馬遜，您怎么看？您認為退出的原因是什么？
武瑞玲：亞馬遜的退出有多方面原因，有宏觀環(huán)境、客觀因素和主觀因素。在中國市場，有的企業(yè)做得好，有的企業(yè)退出，有的被賣掉，這是非常正常的事情，不僅是亞馬遜，國內(nèi)線上線下企業(yè)都面臨過這些問題。因為中國是一個各個城市經(jīng)濟發(fā)展不平衡，消費結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的一個市場，一個本土企業(yè)在做本地化全覆蓋時也會面臨很多挑戰(zhàn)和困難，更何況是亞馬遜。另一方面，中國電商確實發(fā)展比較迅猛，這對亞馬遜來說是一個非常強勁的競爭對手。
 
 
 
零售數(shù)字化近兩年，線下零售行業(yè)正承受著前所未有的沖擊。
據(jù)國家統(tǒng)計局披露，2018年全年，社會消費品零售總額380,987億元，比上年增長9%，增幅比上年下降1.2%。零售線下門店同店增速持續(xù)下降，頭部零售商甚至不升反降。
高鑫零售2019年半年報中顯示，今年上半年同店銷售增長為-1.76%，總營收只增長了0.6%。外資零售商多因為經(jīng)營不善被收購或紛紛退出中國市場。2018年，蘇寧收購迪亞天天中國100%的股權(quán)；樂天瑪特去年在一個月內(nèi)賣出93家門店；家樂福從2010年起在中國已關(guān)閉近十家店，其拓展的便利店業(yè)態(tài)“家樂福Easy”“家樂福網(wǎng)上商城”都收益甚微。線下零售企業(yè)來說，成本上升，坪效下降，競爭加劇。
電商給線下零售商帶來了不少麻煩和壓力，網(wǎng)購到家的場景，將原來線下的客流引至線上。線下門店天然缺少消費者需要的到家場景，消費者的需求在發(fā)生變化的同時，門店依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營方式不能支持從線下零售向“到店+到家”的全場景。
傳統(tǒng)零售商同樣也缺少數(shù)字化的運營手段升級自己。作為最傳統(tǒng)的行業(yè)之一，在30年的信息化道路上，行業(yè)中的企業(yè)小而分散，良莠不齊。對于電商沖擊下的數(shù)字化需求，零售商們找不出一個樣板，更沒有一套成熟的流程和解決方案去落地。“精細化運營”、“精準(zhǔn)客戶營銷”、“降本增效”等口號也隨著不健全的后臺系統(tǒng)而難以實現(xiàn)。
多點Dmall——生鮮快消數(shù)字零售平臺，一家為實體零售提供數(shù)字化解決方案，助力商超進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，覆蓋到店+到家+到社區(qū)全渠道，對門店進行系統(tǒng)賦能的公司，想成為這些企業(yè)做數(shù)字化的最有力的抓手。
傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中有幾個選擇。
第一，新開純數(shù)字化的新門店，與傳統(tǒng)老店截然不同。這種方法的成本過重，失敗風(fēng)險也很高，而且新店本身的模式與老店割裂開來，老店的舊模式仍然是落后的，是一種治標(biāo)不治本的方法。
第二，嫁接電商的模式，雙渠道帶動銷售。這種方法品牌商一直在用，因為對于品牌商來說，線上、線下都是商品的渠道。而作為渠道本身，線上線下則是兩套不同的模式，線下連鎖模式是多點布局，相互連接的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成供應(yīng)鏈的體系。而線上都是單兵作戰(zhàn)，各自為營。想要將兩種形態(tài)融合在一起產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，單個企業(yè)恐怕難以做到。
第三，用資本力量創(chuàng)造新物種，類似于盒馬鮮生。這也是個重資產(chǎn)的大工程，現(xiàn)在還沒有見到實質(zhì)的可持續(xù)性的樣本，傳統(tǒng)企業(yè)想必也不敢嘗試。
與這三種方式相比，多點Dmall提供了一條新的路徑，也許是“性價比”和效率最高的選擇。多點Dmall為企業(yè)在后臺系統(tǒng)上做升級，又通過APP端口打通線上線下，將消費者引流至門店端，提高了同店銷售，同樣也樹立了門店的品牌形象。
改造傳統(tǒng)門店，助力B端零售企業(yè)，提供C端全渠道服務(wù)
多點Dmall被大多數(shù)C端用戶熟知的是多點APP，在APP上可以在線下單，在就近多點合作的門店自提或者選擇送貨到家。然而多點對傳統(tǒng)零售商最大的改變，是幫助企業(yè)做系統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為商超的顧客打造到店到家一體化的購物體驗，這是零售生意方式上的變革。
多點自建一套數(shù)字零售操作系統(tǒng)——DmallOS，包括了業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，將零售從倉到店再到消費者的全流程模塊化。DmallOS可支持本地化部署和云端部署，在企業(yè)接入系統(tǒng)時，會先小規(guī)模接入并驗證系統(tǒng)準(zhǔn)確性，再分模塊逐步大規(guī)模接入門店，替換原有ERP系統(tǒng)，整個系統(tǒng)升級過程順暢且無感，避免了對門店本身業(yè)務(wù)造成影響。
多點Dmall總裁張峰表示，“多點是在改變傳統(tǒng)超市的經(jīng)營方式。DmallOS對于門店提高內(nèi)部管理能力、提升人效、管理庫存等，都有很大作用，做到了業(yè)務(wù)場景落地。”
多點Dmall與區(qū)域性大型商超合作，對老門店進行系統(tǒng)改造，形成“店+倉”的模式。張峰認為，改造老店相較于新開門店效果更好，對于供應(yīng)鏈能力、團隊能力和顧客的品牌認知度都相對較好，更能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。未來多點會逐步拓展合作的商超和城市，并將業(yè)務(wù)延展至便利店等業(yè)態(tài)。
除了與大型商超合作外，多點也與品牌商合作。多點Dmall作為品牌商的重要渠道之一，幫助他們解決數(shù)字化和柔性供應(yīng)鏈的需求。對于串貨等供應(yīng)鏈中的痛點，多點打通品牌線上線下的端口，可追蹤到完整的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，并且有效監(jiān)控線下的商品流通軌跡。同時，多點也可以通過大數(shù)據(jù)幫助品牌方完善用戶畫像，并建立了可視化系統(tǒng)。品牌方的履約過程和商超復(fù)用，商品也是從門店配送。
目前，多點Dmall已與80家零售企業(yè)達成合作，包括物美、新華百貨、重百、中百、麥德龍等，覆蓋了12,000多家門店，未來將進一步從深度和廣度上完善DmallOS，增加門店的覆蓋率和滲透率。截至2019年11月，多點APP注冊用戶總數(shù)超過7500萬，月度活躍用戶1500萬。多點正致力于搭建包括技術(shù)、會員、商品和供應(yīng)鏈、智能硬件及標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的聯(lián)盟。
搭建人、貨、場系統(tǒng)中臺，實現(xiàn)門店全流程數(shù)字化
DmallOS成為多點推動實體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的利器，助力門店后臺系統(tǒng)優(yōu)化升級，并通過全渠道服務(wù)C端用戶。
DmallOS作為數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)中臺，是對人、貨、場的綜合管理系統(tǒng)，包含了15大系統(tǒng)和500多個子系統(tǒng)，為渠道數(shù)字化、用戶數(shù)字化和供應(yīng)鏈數(shù)字化提供服務(wù)。 
多點Dmall在渠道系統(tǒng)體系中包括了門店系統(tǒng)和門店運營中心等。商品系統(tǒng)實現(xiàn)對門店的貨架管理和智能選品等，幫助門店增加坪效和品效。
比如，在一、二線城市，消費者更喜歡“小而美”門店的購物環(huán)境。多點為滿足消費者的需求，將原有7,000平方米、20,000個SKU的門店，縮減到3,000平方米，7,000個左右的SKU。通過對SKU的數(shù)據(jù)分析和貨架管理，篩選有價值的SKU，將面積縮小了57%，SKU數(shù)減少了67%，結(jié)合多點智能購系統(tǒng)，實現(xiàn)了坪效和品效的提升。目前多點的智能購系統(tǒng)成為60余家商家標(biāo)配，其中，新百連超在雙十一時，智能購訂單占比達60%。
門店運營中心包括了對員工的管理和績效考核數(shù)字化，量化員工的工作行為，也調(diào)動了員工的工作積極性。傳統(tǒng)的門店員工的績效考核沒有按工作行為考核，并且像門店理貨員等崗位的整合空間很大。DmallOS會對收銀、理貨等行為按次計算，進行考核，多勞多得。
比如，員工不僅在上班時可以去賣店里的商品，下班也可以通過“一碼到底”去做銷售。這樣的系統(tǒng)管理，使員工變成自驅(qū)的主體，按勞索酬，增加了門店人效，“一碼到底”創(chuàng)新員工銷售方式。這樣的考核不僅是加強了內(nèi)部管理，也提高了員工的服務(wù)主動性，對于消費者的購物體驗也很有幫助。物美目前已有多家門店整體切換DmallOS，手機工作臺實現(xiàn)北京物美8萬員工全面在線，在雙十一當(dāng)天全渠道訂單量同比上漲50%。
會員數(shù)字化體系一直是線下門店的硬傷，數(shù)據(jù)不完整，用戶畫像也不夠清晰。張峰表示，會員數(shù)字化的核心是會員管理和營銷。DmallOS下包含了會員系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)和售后系統(tǒng)，服務(wù)商超建立更完整的客戶數(shù)據(jù)體系，幫助商超進行會員運營。
以前，門店只有線下的會員數(shù)據(jù)，并且會員信息和購物行為記錄也不準(zhǔn)確，在這個基礎(chǔ)上做的數(shù)據(jù)分析也和真實的會員畫像偏差很大，對于后續(xù)的精準(zhǔn)營銷會產(chǎn)生影響，數(shù)據(jù)體現(xiàn)的價值度很低。
多點Dmall將會員系統(tǒng)接入門店后，提供商超線上線下完整的會員數(shù)據(jù)，目的就是和商超一起重建會員體系，精準(zhǔn)用戶畫像。多點建立會員生態(tài)，通過行為、年齡、性別、地理位置、評論等，做偏好預(yù)測和權(quán)益管理。同時，在多點APP上針對不同用戶，利用多點會員系統(tǒng)精細化營銷功能，進行個性化推送，做精準(zhǔn)會員營銷。這樣做不僅優(yōu)化了客戶線上體驗，更增加了客戶留存率和門店收入。武漢中百接入多點會員系統(tǒng)后，通過精準(zhǔn)營銷的方式，在雙十一時客單價較平日增長67%。
對于門店前端和客戶端的數(shù)字化改造，需要配套做到供應(yīng)鏈的服務(wù)才可以提高客戶滿意度和自身渠道效率，這也是商超最核心的競爭力之一。DmallOS系統(tǒng)中為商家提供了生產(chǎn)系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、采購和供應(yīng)鏈系統(tǒng)和倉儲系統(tǒng)。
倉儲系統(tǒng)主要解決商家?guī)齑娲?，周轉(zhuǎn)效率不高的問題。通過接入DmallOS，可以將原來30天的周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至十幾天，庫存數(shù)量和庫存占用面積也成比例下降。在采購和供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，多點設(shè)計出一套更加自動化的補貨系統(tǒng)，將歷史數(shù)據(jù)加入補貨規(guī)則模型，取代了人工經(jīng)驗，還可以通過線上交易自動下單，減少人工操作環(huán)節(jié)。
目前，超過20個商家已啟動采銷系統(tǒng)，合作伙伴阜陽華聯(lián)妥投及時率達99.8%。多點將自身的商品和倉儲系統(tǒng)與超市打通，將門店改為“店+倉”的形式，設(shè)置前置倉，前置倉內(nèi)揀貨，時間成本得到大幅降低。多點的商品系統(tǒng)在雙十一活動中支持30余商家精準(zhǔn)備貨，重百&新世紀(jì)超市全渠道訂單量直逼100萬，全天無貨率低于3%。
相對于之前的單一渠道，多點助力商家提升消費者的消費金額和頻次。
DmallOS系統(tǒng)上層為多點APP，為廣大C端消費者提供“到店+到家+到社區(qū)”全渠道的購物體驗。以門店業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點，多點通過APP上的用戶數(shù)據(jù)分析，支持單店單策的促銷手法，對消費者進行精準(zhǔn)營銷。
多點與其他純電商平臺不同就在于，電商用線上的思維套用到線下。但線下門店的場景，特別是促銷方式是比線上要復(fù)雜的多的，直接套用效果甚微，而多點更多的是充分了解門店的所有業(yè)務(wù)場景后，設(shè)計線上營銷。APP作為連接消費者和門店的觸手，將線上消費者有效引流至門店，解決了門店受電商沖擊造成的客流量下降。
據(jù)多點Dmall戰(zhàn)報顯示，今年剛剛過去的雙十一活動當(dāng)天，多點全渠道訂單量790萬，同比增長100%，為合作商超帶來65萬新用戶，到店客流大幅提升。單日活躍用戶340萬，較今年618增長1.7倍。
搭建多點聯(lián)盟，拓展中小業(yè)態(tài)
多點Dmall之所以能成就各大商超取得更好的業(yè)績，是因為多點的解決方案經(jīng)過了與物美超市深度的磨合，是一套經(jīng)過驗證的較成熟的體系。
早期，多點的系統(tǒng)最先在物美超市上線使用，在實際的場景下不斷迭代和拓展，已具備較成熟的商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論。多點Dmall董事長張文中，同時也是物美超市的創(chuàng)始人，對于零售商超的行業(yè)經(jīng)驗豐富，這也是DmallOS系統(tǒng)更符合行業(yè)需求的一大因素。系統(tǒng)中包含了零售三要素“人”、“貨”、“場”中所需要的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)的復(fù)制行較強，可以在全國鋪開，未來市場空間較大。
多點Dmall以商超切入，門店SKU平均幾千個，場景較為復(fù)雜。除了橫向的滲透其他大型商超外，未來將延伸場景至小業(yè)態(tài)，例如社區(qū)店、便利店等。小業(yè)態(tài)相對于商超來說場景簡單，SKU數(shù)也少，且很多與商超的品類重疊度高，延伸將會順暢，拓展市場能力比較強。
由于零售行業(yè)整個呈現(xiàn)增長放緩的態(tài)勢，單店坪效降低，服務(wù)成本增加，對于多點來說，服務(wù)對象本身就存在很多生存危機，對于自身也有一定風(fēng)險。
張峰對愛分析表示，多點Dmall對自己的定位從來不是“運動員”，而是運動員背后的“教練”。多點希望從商超業(yè)態(tài)的門店改造出發(fā)，逐漸延伸至便利店業(yè)態(tài)以及品類相關(guān)的其他業(yè)態(tài)。目前多點正在建立多點聯(lián)盟，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)在線化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，希望通過這種方式，將技術(shù)和商品等用標(biāo)準(zhǔn)化的形式輸出，形成行業(yè)統(tǒng)一模式和思維。
近期，愛分析對多點Dmall總裁張峰進行了專訪，對于多點的業(yè)務(wù)模式、DmallOS系統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略及零售行業(yè)的現(xiàn)狀進行了深度溝通。以下是精彩內(nèi)容分享。
明確客群定位，找準(zhǔn)大店作為切入點逐步延伸
愛分析：多點在定位客群和目標(biāo)時是如何考慮的？未來發(fā)展發(fā)展方向是什么？
張峰：多點核心定位在商超類的門店改造。一個原因是跟我們的背景是有關(guān)，另一個原因是當(dāng)時我們也覺得零售雖然難，但是他有提高收入的需求。長期來看，門店會給用戶提供一些核心價值，不會去完全被取代，而且過程控制上有優(yōu)勢。
具體開始先做大店還是小店的改造，我們進行了分析。五年前都認為店鋪小型化的趨勢是正確的，但是困難特別多。小店的抗風(fēng)險能力較差，而且與大店改造切入的邏輯和聚焦不太相同，大店有比較好的機會去做。
為什么要改造傳統(tǒng)門店而沒有去開新店？我們認為最后能不能產(chǎn)生效果要看有沒有網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。開新店的過程沒有把業(yè)務(wù)重構(gòu)，有了新系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)生意方式并沒有改變。工業(yè)能力，整個團隊的能力，顧客的品牌認知都需要建立，改造老店對于建立這些能力和認知是有優(yōu)勢的。以往老店的傳統(tǒng)模式，對于滿足客戶需求和提高效率方面做得不夠，我們可以幫助門店解決這些痛點。傳統(tǒng)門店的需求很大，我們按照自身資源匹配，選重點方向去做，最后殊途同歸，終點是一樣的，就看誰在過程中能夠做得更快更好。
愛分析：從長期來講，多點的業(yè)態(tài)覆蓋的戰(zhàn)略規(guī)劃和路徑會是什么？
張峰：先做覆蓋幾千種SKU的大店長期看來相對比較容易，因為如果把大店的數(shù)字化做好之后小店就簡單一些了。小店改造主要補的是供應(yīng)鏈，從大到小的過渡會比較順暢。對于品類的擴充，大店能做的時候，品類數(shù)量基本上在限定范圍之內(nèi)，橫向的擴充上，我們也會選一些相關(guān)性比較強的分類去做。
愛分析：從多點的角度考慮，像AmazonGo和瑞幸這兩類公司，在數(shù)字化的路徑上的不同點，體現(xiàn)在公司競爭壁壘上會有哪些區(qū)別？
張峰：像瑞幸這種咖啡店不能和多點賦能的門店做類比。因為咖啡店這個分類相對來說鏈條會比較窄，毛利會比較高，附加值比較高，有很多先天優(yōu)勢。超市做的不是品牌，而是渠道，鏈條很長，利潤空間非常小，生存壓力大，我們是在這樣一個非常低毛利和附加值的行業(yè)，幫企業(yè)進行改造。
像AmazonGo這樣的新物種，沒有歷史包袱，但也沒有很多能力。超市是具備了能力的，只是這些能力在基于DT時代的環(huán)境下，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。我們現(xiàn)在實際上是在改變傳統(tǒng)超市的經(jīng)營方式。門店價值沒有得到釋放，需要新的方式去助力他們做更好。當(dāng)他們的系統(tǒng)可以清晰化的時候，量級提升的非常快，新開店就比較慢了。
改造門店后臺系統(tǒng)，實現(xiàn)渠道、用戶、供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型
愛分析：多點的DmallOS未來也是ERP的替代品么？
張峰：傳統(tǒng)商超信息化做的比較差，很多概念沒有特別好的去落地，一個原因就是不理解業(yè)務(wù)場景。用線上的邏輯套用在線下，有很多不匹配的地方。線下的鏈條非常長，每家門店都是個體，每一個店鋪的管理模式形式上不一樣，而且生鮮物流的方式跟電商的方式架構(gòu)是非常不一樣的。DmallOS分模塊將原有ERP系統(tǒng)替代掉，包括有訂單系統(tǒng)、履約系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、交易系統(tǒng)等模塊，可單獨部署進企業(yè)原來的系統(tǒng)。
愛分析：對于系統(tǒng)，多點有自己的培訓(xùn)體系么？
張峰：我們現(xiàn)在有培訓(xùn)團隊，分模塊通過線上和線下兩方面去做。培訓(xùn)對象除了自身團隊、服務(wù)的門店還包括門店所在的連鎖集團。
愛分析：從多點的角度來看，有哪些新的技術(shù)和應(yīng)用是企業(yè)近兩年特別認可和感興趣的方向？
張峰：之前O2O講的會多一些，現(xiàn)在比較認可的觀念一個是全渠道，另一個是數(shù)字化。大家在概念上對于全渠道的偏差越來越小，開始越來越關(guān)注落地的問題。
愛分析：企業(yè)對于全渠道的預(yù)期是什么？
張峰：根據(jù)城市會有所不同，但是他們都覺得全渠道必須要去做。比如說一個二線城市的商家，多點可以為商家的C端用戶，無論是到家還是到店，提供5-10個點的增量，將來還會向2B的方向繼續(xù)改造。
愛分析：從用戶的數(shù)字化角度講，多點如何賦能傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)的？
張峰：商家原先有C端數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)不完整且陳舊，可用性不強。所以多點幫助商家重新共建了會員體系。新的數(shù)據(jù)體系做分析畫像會更準(zhǔn)確，因為用戶數(shù)字化之后不僅是門店線上線下的數(shù)據(jù)完整了，通過和第三方的數(shù)據(jù)有限交互使得用戶數(shù)據(jù)更豐富了一些。
愛分析：用戶數(shù)字化多點是怎樣與商家配合的？
張峰：有些以多點為主體做投放，有些會為商家在其他渠道做投放。從結(jié)果上想達到的目的都是幫助商家用戶畫像對應(yīng)到商品，更加準(zhǔn)確，增加ROI。
愛分析：用戶的數(shù)字化未來幾年還會有哪些趨勢？
張峰：用戶數(shù)字化只是冰山上頂端的一塊，全面的數(shù)字化應(yīng)該是更重要的事情。如果只是數(shù)字化的用戶，但沒有給用戶提供價值，或者更好的場景，很難留住他們。對我們來說這應(yīng)該是一個雙選題，通過整個B端的全面數(shù)字化去改善用戶體驗的一個過程。店鋪、商品供應(yīng)鏈、超市員工，所有B端用戶的數(shù)字化都應(yīng)該是全面數(shù)字化中的一部分。
愛分析：多點將所有的C端用戶能夠用一套體系，這一點多點是如何落地執(zhí)行的？
張峰：多點是助力B服務(wù)C，實際上我們跟商家去共建一套新的聯(lián)盟體系。這個聯(lián)盟是大家用一套體系，但是后端上其實每一家的數(shù)據(jù)是割裂的，這點對于商家來說容易接受。除了數(shù)據(jù)方面，商家還會有其他獲益的點。每個超市在規(guī)模上，相對于整個市場都是比較小的，也只有大家聯(lián)合起來才能真正去釋放出來一些增量價值。
愛分析：多點在地區(qū)性合作的時候有什么限制么？
張峰：我們是有限接入，在這種數(shù)字化變革里面做不好的商家，會被淘汰的，我們就不會去接入。多點按照LBS和地理圍欄去劃分區(qū)域，是一個不規(guī)則的區(qū)域，接入有限的幾家。
愛分析：為什么便利店業(yè)態(tài)不能復(fù)制商超業(yè)態(tài)的模式？
張峰：便利店、商超，包括麥德龍等，是不同的模式，也就是滿足用戶不同的需求。整個體系將會以純賦能的方式去做，多點不想去當(dāng)“運動員”。
愛分析：老店改造會從哪個點切入？
張峰：每個商家都不同，根據(jù)需求，我們會進行系統(tǒng)、銀臺等多方面的改造。
比如說我們幫企業(yè)做供應(yīng)鏈數(shù)字化，提高整個店鋪的周轉(zhuǎn)效率，從之前30多天的周轉(zhuǎn)天數(shù)可以優(yōu)化到十幾天，對渠道效率上的提高幫助較大。我們?nèi)推髽I(yè)做自動補貨系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)進行清洗使補貨系統(tǒng)更完善，不再需要人工干預(yù)。同時，我們也讓企業(yè)關(guān)聯(lián)店鋪庫存，讓所有的合同都在線化。
另外，我們也會幫一些商家去做貨架管理、智能選品等。另外，一線城市的門店是小而美的趨勢，原先有7000平，20000個SKU，我們會幫門店減到3000平左右，7000個左右的SKU，來做品效的提升。我們會去幫企業(yè)做供應(yīng)鏈畫像，助力企業(yè)利用系統(tǒng)去更好的分析消費頻次和消費金額。
愛分析：在數(shù)字化的過程中，從甲方角度看，有哪些難點？
張峰：商家歷史數(shù)據(jù)都需要做數(shù)據(jù)治理。依照現(xiàn)階段的情況，我們想的是怎么把系統(tǒng)做的更簡單一些，做到即發(fā)即用。所以我們會做數(shù)據(jù)治理的工作，減少商家的準(zhǔn)備，商家更多是希望做到無感。
愛分析：多點與騰訊的合作是什么？
張峰：我們和騰訊在前、中、后臺都有合作，我們跟騰訊后臺和支付的合作是一個混合架構(gòu)，騰訊支付在商超本來就是一個非常高頻的場景。同時，我們會在前臺與騰訊合作，幫商超、品牌等去做投放。
打通品牌商全數(shù)據(jù)系統(tǒng)，助力品牌觸達C端用戶
愛分析：多點未來對于品牌商提供什么服務(wù)？
張峰：品牌相對會更可見一些，因為品牌更想做全面的數(shù)字化。對于品牌來講，線下有一段數(shù)據(jù)是缺失的，貨最后到哪去，是不是串貨，還是在倉庫里面，品牌不清楚。我們可以做端到端的打通，對于品牌來說，數(shù)據(jù)上可分析的量級非常大，而且是線上線下全數(shù)據(jù)，可分析的維度會非常多。跟品牌合作需要有數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持，之前品牌無法觸達到C端用戶，通過這種方式，能夠比較清楚地知道做這些活動能不能有效果。現(xiàn)在主要以快消品牌商合作居多。
愛分析：與原麥山丘的合作是什么形式？
張峰：原麥山丘的痛點在于店面太少，無法做到全覆蓋，與多點合作可以跟平臺上的門店做物理上的結(jié)合，原麥山丘自己拓寬了渠道，觸達更多用戶。多點幫助原麥山丘做品牌推廣，同時到家場景下，用戶在購買其他食品的時候同時也可以購買原麥的面包，用這種低成本達到了高覆蓋的效果。
愛分析：未來三年的規(guī)劃有什么新的思路和方向？
張峰：核心是要將整套系統(tǒng)要做的更完善一些，不管是從深度還是廣度上，仍有非常多需要去加強的地方。由于覆蓋率和滲透率都還會持續(xù)增加，預(yù)計我們未來三年還會有比較快的增長。
愛分析：多點的收入基數(shù)來源是哪個服務(wù)？
張峰：多點的收入來源主要分三塊：一是為商家提供的智能購和到家業(yè)務(wù)所獲的部分分成；二是輸出DmallOS解決方案的系統(tǒng)服務(wù)費；第三則是數(shù)字化助力品牌進行精準(zhǔn)營銷的合作收入。
愛分析：多點現(xiàn)在工作人員大概有多少人？
張峰：接近1500，1200多個是技術(shù)，我們沒有長期駐店的人員，基本上都是門店自己的店員，我們只會安排人員做定期巡店。
愛分析：多點聯(lián)盟是怎樣的模式？
張峰：聯(lián)盟用新的形式把商家整合起來，把標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和商品輸出出來，讓天下沒有難做的超市。
好了這就是未來零售零售數(shù)字化的相關(guān)內(nèi)容了，謝謝觀看。