未來(lái)零售是多渠道銷(xiāo)售 零售數(shù)字化的“第四條道路”

未來(lái)零售“如果任何做商業(yè)的人不去了解人，不了解消費(fèi)者，這個(gè)商業(yè)是不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的。商業(yè)讓我們的生活更有意義，讓我們的生活更美好。”近日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)武瑞玲在荷蘭舉辦的世界零售大會(huì)上對(duì)鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)表示。
談到零售的未來(lái)，武瑞玲認(rèn)為，未來(lái)零售企業(yè)一定是線上和線下相結(jié)合的多渠道商。那么，線上和線下如何有效融合，是否具有樣板模式？武瑞玲認(rèn)為，目前都還在探索階段，無(wú)論線上還是線下企業(yè)都面臨著一定的融合困境。
“現(xiàn)階段，純線上企業(yè)往線下走會(huì)投入巨額的資本，短時(shí)間很難實(shí)現(xiàn)盈利，這是線上面臨的挑戰(zhàn)。對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)而言，融合也面臨著共識(shí)和技術(shù)等問(wèn)題?，F(xiàn)在，大家都在一個(gè)探索期。”武瑞玲說(shuō)。
武瑞玲提到，無(wú)論線上還是線下企業(yè)，首先要抓住商品力的打造，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力，第二，更好做出差異化和人性化的服務(wù)。第三，實(shí)體零售在科技方面投入應(yīng)該加大。
 
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)武瑞玲
零售的未來(lái)是多渠道銷(xiāo)售模式
鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)：在過(guò)去十幾年中中國(guó)的零售業(yè)和電商行業(yè)得到迅猛發(fā)展，你是怎么看待這一過(guò)程，以及這對(duì)全球行業(yè)發(fā)展的影響？
武瑞玲：中國(guó)零售業(yè)發(fā)展有一個(gè)很大背景是改革開(kāi)放40年成果。80年代末90年代初，中國(guó)零售業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)跨越式發(fā)展。在改革開(kāi)放之初，我們的零售業(yè)比較散和小，后來(lái)我們逐漸引進(jìn)了國(guó)外新興的連鎖模式，比如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥當(dāng)勞、肯德基等優(yōu)秀的連鎖企業(yè)引入國(guó)內(nèi)，通過(guò)合資合作的過(guò)程，經(jīng)過(guò)15至20年的學(xué)習(xí)和探索，中國(guó)零售業(yè)實(shí)現(xiàn)類(lèi)跨越式發(fā)展，連鎖程度較高。
在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和電商的興起，整個(gè)中國(guó)零售的格局又變得更加豐富和多元了。尤其是近10年科技驅(qū)動(dòng)的力量給零售企業(yè)帶來(lái)新的變革，這些領(lǐng)先的平臺(tái)不僅在國(guó)內(nèi)發(fā)展，同時(shí)也開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)。近年來(lái)，社交媒體的興起又形成了社交商業(yè)這種新的模式。
總的而言，中國(guó)零售多元化發(fā)展背后有三大因素：
市場(chǎng)的力量。市場(chǎng)的力量首先是消費(fèi)者的力量，消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)追求多元化、個(gè)性化、時(shí)尚化、品質(zhì)化，這使得供應(yīng)商和零售商努力適應(yīng)這種變化，于是有了創(chuàng)新的模式。
科技的力量。從IT時(shí)代到信息時(shí)代再到現(xiàn)在的數(shù)字化時(shí)代，下一步可能是AI人工智能時(shí)代。科技給零售和實(shí)體企業(yè)帶來(lái)了無(wú)窮的想象力。
實(shí)體零售企業(yè)的探索和創(chuàng)新潛力。實(shí)體零售企業(yè)一直不斷探索和尋找線上線下融合的模式，這推動(dòng)了零售的創(chuàng)新和革命。最初，實(shí)體零售對(duì)興起的互聯(lián)網(wǎng)電商并不是很在意，后來(lái)電商發(fā)展到一定程度了，實(shí)體零售企業(yè)開(kāi)始有了危機(jī)感，發(fā)力線上零售。
不過(guò)，對(duì)于線上線下如何有效融合的問(wèn)題，這是所有零售企業(yè)應(yīng)該思考的問(wèn)題。我認(rèn)為，未來(lái)的零售企業(yè)應(yīng)該是多渠道銷(xiāo)售商，而不是單純線上和線下分割，我們也應(yīng)該重視實(shí)體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。以參加世界零售業(yè)大會(huì)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，13年前，主辦方就找到了中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)，希望中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)成為會(huì)議在中國(guó)的唯一合作伙伴。他們提到，缺乏了中國(guó)的零售商的零售大會(huì)不能成為世界零售大會(huì)。這個(gè)會(huì)至今已經(jīng)成功舉辦十二屆了，我組織了400多個(gè)中國(guó)代表參會(huì)，主要以實(shí)體零售企業(yè)為主。近年來(lái)，實(shí)體零售企業(yè)被邀請(qǐng)來(lái)做演講的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，發(fā)言的多數(shù)是電商企業(yè)。數(shù)字化是新東西，新東西是大家追逐和關(guān)注的焦點(diǎn)，但零售根本還是應(yīng)回歸實(shí)體，借助科技的力量實(shí)現(xiàn)多渠道銷(xiāo)售。所以，希望大家也多關(guān)注實(shí)體零售企業(yè)，給他們更多展示的機(jī)會(huì)。
數(shù)字時(shí)代一定不是消滅實(shí)體零售
鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)：很多實(shí)體零售企業(yè)已經(jīng)有意識(shí)在往線上走，比如物美發(fā)力多點(diǎn)線上消費(fèi)，電商平臺(tái)也在發(fā)力線下，比如阿里推出天貓小店。未來(lái)，線上和線下融合的模式是怎樣的？線上線下融合面臨哪些困境？什么模式是適合的？
武瑞玲：現(xiàn)階段，純線上企業(yè)往線下走會(huì)投入巨額的資本，短時(shí)間很難實(shí)現(xiàn)盈利，這是線上面臨的挑戰(zhàn)。對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)而言，融合也面臨著共識(shí)和技術(shù)等問(wèn)題?，F(xiàn)在，大家都在一個(gè)探索期。不僅是中國(guó)零售企業(yè)，整個(gè)世界其它零售企業(yè)也是在探索各自適合的模式。
鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)： 中外零售業(yè)在發(fā)展過(guò)程中有何可以互相借鑒共同發(fā)展的地方？
武瑞玲：中國(guó)零售行業(yè)有一些分化，我們線上零售走在了世界的前列，但傳統(tǒng)實(shí)體零售仍然發(fā)展滯后。
對(duì)于全球而言，零售行業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面仍處于探索期，但中國(guó)零售在數(shù)字化和科技創(chuàng)新方面比較活躍，甚至走在世界的前列。而相比國(guó)際的實(shí)體零售企業(yè)，我們還是一個(gè)學(xué)生身份，畢竟國(guó)外實(shí)體零售業(yè)發(fā)展有近200年的歷史，中國(guó)才短短20、30年的歷史。實(shí)體零售行業(yè)應(yīng)該多學(xué)習(xí)國(guó)外零售先進(jìn)的模式，不能固守一種模式，比如國(guó)內(nèi)百貨公司目前業(yè)態(tài)發(fā)展不是很好，壓力較大，但歐洲的百貨公司卻依然風(fēng)聲水起。我們走訪了英國(guó)、德國(guó)、西班牙的百貨公司，發(fā)現(xiàn)他們的百貨公司銷(xiāo)售品牌既有自營(yíng)、也有出租和聯(lián)營(yíng)的模式，國(guó)內(nèi)百貨公司應(yīng)該借鑒他們這種多模式。
鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)：2016年，馬云提出新零售，此后，市場(chǎng)掀起了“新零售”的運(yùn)動(dòng)。京東提出無(wú)界零售，蘇寧提出智慧零售。不管如何定性零售，他們的策略都傾向于線上到線下零售的反哺，想大力發(fā)展線下零售。你們?cè)趺纯此麄兊牟呗?？未?lái)零售的市場(chǎng)潛力在線下？
武瑞玲：我非常認(rèn)同這個(gè)判斷。無(wú)論是新零售，無(wú)界零售還是線上零售，歸根結(jié)底都是零售。為什么線上要往線下走？第一，因?yàn)榫€上獲客成本越來(lái)越高，第二，實(shí)體零售有無(wú)限的空間，實(shí)體零售可以連接不同的場(chǎng)景，創(chuàng)造很好的體驗(yàn)，比如星巴克不僅是賣(mài)咖啡，它還創(chuàng)造第三空間，給用戶帶來(lái)社交體驗(yàn)。第三，實(shí)體零售具有很多便利性，比如購(gòu)物中心可以集齊吃、喝、玩、樂(lè)、購(gòu)、娛等多方面的消費(fèi)，一家三代都可以在一個(gè)購(gòu)物中心完成很好消費(fèi)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)一天的消費(fèi)行為，這種體驗(yàn)感線上是無(wú)法提供的。數(shù)字時(shí)代一定不是消滅實(shí)體零售，而是如何去提升和改變線下零售。
無(wú)論線上還是線下企業(yè)，首先要抓住商品力的打造，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力，第二，努力做一些差異化和人性化的服務(wù)。第三，實(shí)體零售應(yīng)該繼續(xù)加大科技方面的投入。如果任何做商業(yè)的人不去了解人，不了解消費(fèi)者，這個(gè)商業(yè)是不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的。商業(yè)讓我們的生活更有意義，讓我們的生活更美好。
中國(guó)零售市場(chǎng)具有很強(qiáng)的韌性
鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)：從宏觀層面來(lái)看，此前多個(gè)國(guó)際機(jī)構(gòu)下調(diào)了全球經(jīng)濟(jì)增速。這對(duì)零售行業(yè)會(huì)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)嗎？
武瑞玲：當(dāng)下不太樂(lè)觀的宏觀環(huán)境短期內(nèi)確實(shí)會(huì)對(duì)零售行業(yè)帶來(lái)一定沖擊，長(zhǎng)期的話，還需要觀察。對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)而言，剛需類(lèi)產(chǎn)品消費(fèi)應(yīng)該影響不大，其它產(chǎn)品消費(fèi)關(guān)聯(lián)的是信心和情緒，但中國(guó)市場(chǎng)非常有韌性，我覺(jué)得負(fù)面影響不會(huì)太大。我們現(xiàn)在的發(fā)展模式不是速度導(dǎo)向性而是質(zhì)量導(dǎo)向性，所以，未來(lái)零售更多可能不是跑馬圈地，而是投入資金布局一些新的模式，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)。
鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)：近期，亞馬遜宣布收縮中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，停止運(yùn)營(yíng)國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)。有一些評(píng)論稱，中國(guó)電商打敗了亞馬遜，您怎么看？您認(rèn)為退出的原因是什么？
武瑞玲：亞馬遜的退出有多方面原因，有宏觀環(huán)境、客觀因素和主觀因素。在中國(guó)市場(chǎng)，有的企業(yè)做得好，有的企業(yè)退出，有的被賣(mài)掉，這是非常正常的事情，不僅是亞馬遜，國(guó)內(nèi)線上線下企業(yè)都面臨過(guò)這些問(wèn)題。因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)各個(gè)城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，消費(fèi)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)本土企業(yè)在做本地化全覆蓋時(shí)也會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)和困難，更何況是亞馬遜。另一方面，中國(guó)電商確實(shí)發(fā)展比較迅猛，這對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
 
 
 
零售數(shù)字化近兩年，線下零售行業(yè)正承受著前所未有的沖擊。
據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局披露，2018年全年，社會(huì)消費(fèi)品零售總額380,987億元，比上年增長(zhǎng)9%，增幅比上年下降1.2%。零售線下門(mén)店同店增速持續(xù)下降，頭部零售商甚至不升反降。
高鑫零售2019年半年報(bào)中顯示，今年上半年同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)為-1.76%，總營(yíng)收只增長(zhǎng)了0.6%。外資零售商多因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善被收購(gòu)或紛紛退出中國(guó)市場(chǎng)。2018年，蘇寧收購(gòu)迪亞天天中國(guó)100%的股權(quán)；樂(lè)天瑪特去年在一個(gè)月內(nèi)賣(mài)出93家門(mén)店；家樂(lè)福從2010年起在中國(guó)已關(guān)閉近十家店，其拓展的便利店業(yè)態(tài)“家樂(lè)福Easy”“家樂(lè)福網(wǎng)上商城”都收益甚微。線下零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本上升，坪效下降，競(jìng)爭(zhēng)加劇。
電商給線下零售商帶來(lái)了不少麻煩和壓力，網(wǎng)購(gòu)到家的場(chǎng)景，將原來(lái)線下的客流引至線上。線下門(mén)店天然缺少消費(fèi)者需要的到家場(chǎng)景，消費(fèi)者的需求在發(fā)生變化的同時(shí)，門(mén)店依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式不能支持從線下零售向“到店+到家”的全場(chǎng)景。
傳統(tǒng)零售商同樣也缺少數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)手段升級(jí)自己。作為最傳統(tǒng)的行業(yè)之一，在30年的信息化道路上，行業(yè)中的企業(yè)小而分散，良莠不齊。對(duì)于電商沖擊下的數(shù)字化需求，零售商們找不出一個(gè)樣板，更沒(méi)有一套成熟的流程和解決方案去落地。“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”、“精準(zhǔn)客戶營(yíng)銷(xiāo)”、“降本增效”等口號(hào)也隨著不健全的后臺(tái)系統(tǒng)而難以實(shí)現(xiàn)。
多點(diǎn)Dmall——生鮮快消數(shù)字零售平臺(tái)，一家為實(shí)體零售提供數(shù)字化解決方案，助力商超進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，覆蓋到店+到家+到社區(qū)全渠道，對(duì)門(mén)店進(jìn)行系統(tǒng)賦能的公司，想成為這些企業(yè)做數(shù)字化的最有力的抓手。
傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中有幾個(gè)選擇。
第一，新開(kāi)純數(shù)字化的新門(mén)店，與傳統(tǒng)老店截然不同。這種方法的成本過(guò)重，失敗風(fēng)險(xiǎn)也很高，而且新店本身的模式與老店割裂開(kāi)來(lái)，老店的舊模式仍然是落后的，是一種治標(biāo)不治本的方法。
第二，嫁接電商的模式，雙渠道帶動(dòng)銷(xiāo)售。這種方法品牌商一直在用，因?yàn)閷?duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，線上、線下都是商品的渠道。而作為渠道本身，線上線下則是兩套不同的模式，線下連鎖模式是多點(diǎn)布局，相互連接的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成供應(yīng)鏈的體系。而線上都是單兵作戰(zhàn)，各自為營(yíng)。想要將兩種形態(tài)融合在一起產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，單個(gè)企業(yè)恐怕難以做到。
第三，用資本力量創(chuàng)造新物種，類(lèi)似于盒馬鮮生。這也是個(gè)重資產(chǎn)的大工程，現(xiàn)在還沒(méi)有見(jiàn)到實(shí)質(zhì)的可持續(xù)性的樣本，傳統(tǒng)企業(yè)想必也不敢嘗試。
與這三種方式相比，多點(diǎn)Dmall提供了一條新的路徑，也許是“性價(jià)比”和效率最高的選擇。多點(diǎn)Dmall為企業(yè)在后臺(tái)系統(tǒng)上做升級(jí)，又通過(guò)APP端口打通線上線下，將消費(fèi)者引流至門(mén)店端，提高了同店銷(xiāo)售，同樣也樹(shù)立了門(mén)店的品牌形象。
改造傳統(tǒng)門(mén)店，助力B端零售企業(yè)，提供C端全渠道服務(wù)
多點(diǎn)Dmall被大多數(shù)C端用戶熟知的是多點(diǎn)APP，在APP上可以在線下單，在就近多點(diǎn)合作的門(mén)店自提或者選擇送貨到家。然而多點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)零售商最大的改變，是幫助企業(yè)做系統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為商超的顧客打造到店到家一體化的購(gòu)物體驗(yàn)，這是零售生意方式上的變革。
多點(diǎn)自建一套數(shù)字零售操作系統(tǒng)——DmallOS，包括了業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)，將零售從倉(cāng)到店再到消費(fèi)者的全流程模塊化。DmallOS可支持本地化部署和云端部署，在企業(yè)接入系統(tǒng)時(shí)，會(huì)先小規(guī)模接入并驗(yàn)證系統(tǒng)準(zhǔn)確性，再分模塊逐步大規(guī)模接入門(mén)店，替換原有ERP系統(tǒng)，整個(gè)系統(tǒng)升級(jí)過(guò)程順暢且無(wú)感，避免了對(duì)門(mén)店本身業(yè)務(wù)造成影響。
多點(diǎn)Dmall總裁張峰表示，“多點(diǎn)是在改變傳統(tǒng)超市的經(jīng)營(yíng)方式。DmallOS對(duì)于門(mén)店提高內(nèi)部管理能力、提升人效、管理庫(kù)存等，都有很大作用，做到了業(yè)務(wù)場(chǎng)景落地。”
多點(diǎn)Dmall與區(qū)域性大型商超合作，對(duì)老門(mén)店進(jìn)行系統(tǒng)改造，形成“店+倉(cāng)”的模式。張峰認(rèn)為，改造老店相較于新開(kāi)門(mén)店效果更好，對(duì)于供應(yīng)鏈能力、團(tuán)隊(duì)能力和顧客的品牌認(rèn)知度都相對(duì)較好，更能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。未來(lái)多點(diǎn)會(huì)逐步拓展合作的商超和城市，并將業(yè)務(wù)延展至便利店等業(yè)態(tài)。
除了與大型商超合作外，多點(diǎn)也與品牌商合作。多點(diǎn)Dmall作為品牌商的重要渠道之一，幫助他們解決數(shù)字化和柔性供應(yīng)鏈的需求。對(duì)于串貨等供應(yīng)鏈中的痛點(diǎn)，多點(diǎn)打通品牌線上線下的端口，可追蹤到完整的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，并且有效監(jiān)控線下的商品流通軌跡。同時(shí)，多點(diǎn)也可以通過(guò)大數(shù)據(jù)幫助品牌方完善用戶畫(huà)像，并建立了可視化系統(tǒng)。品牌方的履約過(guò)程和商超復(fù)用，商品也是從門(mén)店配送。
目前，多點(diǎn)Dmall已與80家零售企業(yè)達(dá)成合作，包括物美、新華百貨、重百、中百、麥德龍等，覆蓋了12,000多家門(mén)店，未來(lái)將進(jìn)一步從深度和廣度上完善DmallOS，增加門(mén)店的覆蓋率和滲透率。截至2019年11月，多點(diǎn)APP注冊(cè)用戶總數(shù)超過(guò)7500萬(wàn)，月度活躍用戶1500萬(wàn)。多點(diǎn)正致力于搭建包括技術(shù)、會(huì)員、商品和供應(yīng)鏈、智能硬件及標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的聯(lián)盟。
搭建人、貨、場(chǎng)系統(tǒng)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)門(mén)店全流程數(shù)字化
DmallOS成為多點(diǎn)推動(dòng)實(shí)體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的利器，助力門(mén)店后臺(tái)系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)，并通過(guò)全渠道服務(wù)C端用戶。
DmallOS作為數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)中臺(tái)，是對(duì)人、貨、場(chǎng)的綜合管理系統(tǒng)，包含了15大系統(tǒng)和500多個(gè)子系統(tǒng)，為渠道數(shù)字化、用戶數(shù)字化和供應(yīng)鏈數(shù)字化提供服務(wù)。 
多點(diǎn)Dmall在渠道系統(tǒng)體系中包括了門(mén)店系統(tǒng)和門(mén)店運(yùn)營(yíng)中心等。商品系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)門(mén)店的貨架管理和智能選品等，幫助門(mén)店增加坪效和品效。
比如，在一、二線城市，消費(fèi)者更喜歡“小而美”門(mén)店的購(gòu)物環(huán)境。多點(diǎn)為滿足消費(fèi)者的需求，將原有7,000平方米、20,000個(gè)SKU的門(mén)店，縮減到3,000平方米，7,000個(gè)左右的SKU。通過(guò)對(duì)SKU的數(shù)據(jù)分析和貨架管理，篩選有價(jià)值的SKU，將面積縮小了57%，SKU數(shù)減少了67%，結(jié)合多點(diǎn)智能購(gòu)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了坪效和品效的提升。目前多點(diǎn)的智能購(gòu)系統(tǒng)成為60余家商家標(biāo)配，其中，新百連超在雙十一時(shí)，智能購(gòu)訂單占比達(dá)60%。
門(mén)店運(yùn)營(yíng)中心包括了對(duì)員工的管理和績(jī)效考核數(shù)字化，量化員工的工作行為，也調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。傳統(tǒng)的門(mén)店員工的績(jī)效考核沒(méi)有按工作行為考核，并且像門(mén)店理貨員等崗位的整合空間很大。DmallOS會(huì)對(duì)收銀、理貨等行為按次計(jì)算，進(jìn)行考核，多勞多得。
比如，員工不僅在上班時(shí)可以去賣(mài)店里的商品，下班也可以通過(guò)“一碼到底”去做銷(xiāo)售。這樣的系統(tǒng)管理，使員工變成自驅(qū)的主體，按勞索酬，增加了門(mén)店人效，“一碼到底”創(chuàng)新員工銷(xiāo)售方式。這樣的考核不僅是加強(qiáng)了內(nèi)部管理，也提高了員工的服務(wù)主動(dòng)性，對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)也很有幫助。物美目前已有多家門(mén)店整體切換DmallOS，手機(jī)工作臺(tái)實(shí)現(xiàn)北京物美8萬(wàn)員工全面在線，在雙十一當(dāng)天全渠道訂單量同比上漲50%。
會(huì)員數(shù)字化體系一直是線下門(mén)店的硬傷，數(shù)據(jù)不完整，用戶畫(huà)像也不夠清晰。張峰表示，會(huì)員數(shù)字化的核心是會(huì)員管理和營(yíng)銷(xiāo)。DmallOS下包含了會(huì)員系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)和售后系統(tǒng)，服務(wù)商超建立更完整的客戶數(shù)據(jù)體系，幫助商超進(jìn)行會(huì)員運(yùn)營(yíng)。
以前，門(mén)店只有線下的會(huì)員數(shù)據(jù)，并且會(huì)員信息和購(gòu)物行為記錄也不準(zhǔn)確，在這個(gè)基礎(chǔ)上做的數(shù)據(jù)分析也和真實(shí)的會(huì)員畫(huà)像偏差很大，對(duì)于后續(xù)的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)產(chǎn)生影響，數(shù)據(jù)體現(xiàn)的價(jià)值度很低。
多點(diǎn)Dmall將會(huì)員系統(tǒng)接入門(mén)店后，提供商超線上線下完整的會(huì)員數(shù)據(jù)，目的就是和商超一起重建會(huì)員體系，精準(zhǔn)用戶畫(huà)像。多點(diǎn)建立會(huì)員生態(tài)，通過(guò)行為、年齡、性別、地理位置、評(píng)論等，做偏好預(yù)測(cè)和權(quán)益管理。同時(shí)，在多點(diǎn)APP上針對(duì)不同用戶，利用多點(diǎn)會(huì)員系統(tǒng)精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)功能，進(jìn)行個(gè)性化推送，做精準(zhǔn)會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)。這樣做不僅優(yōu)化了客戶線上體驗(yàn)，更增加了客戶留存率和門(mén)店收入。武漢中百接入多點(diǎn)會(huì)員系統(tǒng)后，通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的方式，在雙十一時(shí)客單價(jià)較平日增長(zhǎng)67%。
對(duì)于門(mén)店前端和客戶端的數(shù)字化改造，需要配套做到供應(yīng)鏈的服務(wù)才可以提高客戶滿意度和自身渠道效率，這也是商超最核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。DmallOS系統(tǒng)中為商家提供了生產(chǎn)系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、采購(gòu)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。
倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)主要解決商家?guī)齑娲?，周轉(zhuǎn)效率不高的問(wèn)題。通過(guò)接入DmallOS，可以將原來(lái)30天的周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至十幾天，庫(kù)存數(shù)量和庫(kù)存占用面積也成比例下降。在采購(gòu)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，多點(diǎn)設(shè)計(jì)出一套更加自動(dòng)化的補(bǔ)貨系統(tǒng)，將歷史數(shù)據(jù)加入補(bǔ)貨規(guī)則模型，取代了人工經(jīng)驗(yàn)，還可以通過(guò)線上交易自動(dòng)下單，減少人工操作環(huán)節(jié)。
目前，超過(guò)20個(gè)商家已啟動(dòng)采銷(xiāo)系統(tǒng)，合作伙伴阜陽(yáng)華聯(lián)妥投及時(shí)率達(dá)99.8%。多點(diǎn)將自身的商品和倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)與超市打通，將門(mén)店改為“店+倉(cāng)”的形式，設(shè)置前置倉(cāng)，前置倉(cāng)內(nèi)揀貨，時(shí)間成本得到大幅降低。多點(diǎn)的商品系統(tǒng)在雙十一活動(dòng)中支持30余商家精準(zhǔn)備貨，重百&新世紀(jì)超市全渠道訂單量直逼100萬(wàn)，全天無(wú)貨率低于3%。
相對(duì)于之前的單一渠道，多點(diǎn)助力商家提升消費(fèi)者的消費(fèi)金額和頻次。
DmallOS系統(tǒng)上層為多點(diǎn)APP，為廣大C端消費(fèi)者提供“到店+到家+到社區(qū)”全渠道的購(gòu)物體驗(yàn)。以門(mén)店業(yè)績(jī)?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)，多點(diǎn)通過(guò)APP上的用戶數(shù)據(jù)分析，支持單店單策的促銷(xiāo)手法，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。
多點(diǎn)與其他純電商平臺(tái)不同就在于，電商用線上的思維套用到線下。但線下門(mén)店的場(chǎng)景，特別是促銷(xiāo)方式是比線上要復(fù)雜的多的，直接套用效果甚微，而多點(diǎn)更多的是充分了解門(mén)店的所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景后，設(shè)計(jì)線上營(yíng)銷(xiāo)。APP作為連接消費(fèi)者和門(mén)店的觸手，將線上消費(fèi)者有效引流至門(mén)店，解決了門(mén)店受電商沖擊造成的客流量下降。
據(jù)多點(diǎn)Dmall戰(zhàn)報(bào)顯示，今年剛剛過(guò)去的雙十一活動(dòng)當(dāng)天，多點(diǎn)全渠道訂單量790萬(wàn)，同比增長(zhǎng)100%，為合作商超帶來(lái)65萬(wàn)新用戶，到店客流大幅提升。單日活躍用戶340萬(wàn)，較今年618增長(zhǎng)1.7倍。
搭建多點(diǎn)聯(lián)盟，拓展中小業(yè)態(tài)
多點(diǎn)Dmall之所以能成就各大商超取得更好的業(yè)績(jī)，是因?yàn)槎帱c(diǎn)的解決方案經(jīng)過(guò)了與物美超市深度的磨合，是一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的較成熟的體系。
早期，多點(diǎn)的系統(tǒng)最先在物美超市上線使用，在實(shí)際的場(chǎng)景下不斷迭代和拓展，已具備較成熟的商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論。多點(diǎn)Dmall董事長(zhǎng)張文中，同時(shí)也是物美超市的創(chuàng)始人，對(duì)于零售商超的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，這也是DmallOS系統(tǒng)更符合行業(yè)需求的一大因素。系統(tǒng)中包含了零售三要素“人”、“貨”、“場(chǎng)”中所需要的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)的復(fù)制行較強(qiáng)，可以在全國(guó)鋪開(kāi)，未來(lái)市場(chǎng)空間較大。
多點(diǎn)Dmall以商超切入，門(mén)店SKU平均幾千個(gè)，場(chǎng)景較為復(fù)雜。除了橫向的滲透其他大型商超外，未來(lái)將延伸場(chǎng)景至小業(yè)態(tài)，例如社區(qū)店、便利店等。小業(yè)態(tài)相對(duì)于商超來(lái)說(shuō)場(chǎng)景簡(jiǎn)單，SKU數(shù)也少，且很多與商超的品類(lèi)重疊度高，延伸將會(huì)順暢，拓展市場(chǎng)能力比較強(qiáng)。
由于零售行業(yè)整個(gè)呈現(xiàn)增長(zhǎng)放緩的態(tài)勢(shì)，單店坪效降低，服務(wù)成本增加，對(duì)于多點(diǎn)來(lái)說(shuō)，服務(wù)對(duì)象本身就存在很多生存危機(jī)，對(duì)于自身也有一定風(fēng)險(xiǎn)。
張峰對(duì)愛(ài)分析表示，多點(diǎn)Dmall對(duì)自己的定位從來(lái)不是“運(yùn)動(dòng)員”，而是運(yùn)動(dòng)員背后的“教練”。多點(diǎn)希望從商超業(yè)態(tài)的門(mén)店改造出發(fā)，逐漸延伸至便利店業(yè)態(tài)以及品類(lèi)相關(guān)的其他業(yè)態(tài)。目前多點(diǎn)正在建立多點(diǎn)聯(lián)盟，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)在線化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，希望通過(guò)這種方式，將技術(shù)和商品等用標(biāo)準(zhǔn)化的形式輸出，形成行業(yè)統(tǒng)一模式和思維。
近期，愛(ài)分析對(duì)多點(diǎn)Dmall總裁張峰進(jìn)行了專(zhuān)訪，對(duì)于多點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式、DmallOS系統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略及零售行業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行了深度溝通。以下是精彩內(nèi)容分享。
明確客群定位，找準(zhǔn)大店作為切入點(diǎn)逐步延伸
愛(ài)分析：多點(diǎn)在定位客群和目標(biāo)時(shí)是如何考慮的？未來(lái)發(fā)展發(fā)展方向是什么？
張峰：多點(diǎn)核心定位在商超類(lèi)的門(mén)店改造。一個(gè)原因是跟我們的背景是有關(guān)，另一個(gè)原因是當(dāng)時(shí)我們也覺(jué)得零售雖然難，但是他有提高收入的需求。長(zhǎng)期來(lái)看，門(mén)店會(huì)給用戶提供一些核心價(jià)值，不會(huì)去完全被取代，而且過(guò)程控制上有優(yōu)勢(shì)。
具體開(kāi)始先做大店還是小店的改造，我們進(jìn)行了分析。五年前都認(rèn)為店鋪小型化的趨勢(shì)是正確的，但是困難特別多。小店的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，而且與大店改造切入的邏輯和聚焦不太相同，大店有比較好的機(jī)會(huì)去做。
為什么要改造傳統(tǒng)門(mén)店而沒(méi)有去開(kāi)新店？我們認(rèn)為最后能不能產(chǎn)生效果要看有沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。開(kāi)新店的過(guò)程沒(méi)有把業(yè)務(wù)重構(gòu)，有了新系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)生意方式并沒(méi)有改變。工業(yè)能力，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，顧客的品牌認(rèn)知都需要建立，改造老店對(duì)于建立這些能力和認(rèn)知是有優(yōu)勢(shì)的。以往老店的傳統(tǒng)模式，對(duì)于滿足客戶需求和提高效率方面做得不夠，我們可以幫助門(mén)店解決這些痛點(diǎn)。傳統(tǒng)門(mén)店的需求很大，我們按照自身資源匹配，選重點(diǎn)方向去做，最后殊途同歸，終點(diǎn)是一樣的，就看誰(shuí)在過(guò)程中能夠做得更快更好。
愛(ài)分析：從長(zhǎng)期來(lái)講，多點(diǎn)的業(yè)態(tài)覆蓋的戰(zhàn)略規(guī)劃和路徑會(huì)是什么？
張峰：先做覆蓋幾千種SKU的大店長(zhǎng)期看來(lái)相對(duì)比較容易，因?yàn)槿绻汛蟮甑臄?shù)字化做好之后小店就簡(jiǎn)單一些了。小店改造主要補(bǔ)的是供應(yīng)鏈，從大到小的過(guò)渡會(huì)比較順暢。對(duì)于品類(lèi)的擴(kuò)充，大店能做的時(shí)候，品類(lèi)數(shù)量基本上在限定范圍之內(nèi)，橫向的擴(kuò)充上，我們也會(huì)選一些相關(guān)性比較強(qiáng)的分類(lèi)去做。
愛(ài)分析：從多點(diǎn)的角度考慮，像AmazonGo和瑞幸這兩類(lèi)公司，在數(shù)字化的路徑上的不同點(diǎn)，體現(xiàn)在公司競(jìng)爭(zhēng)壁壘上會(huì)有哪些區(qū)別？
張峰：像瑞幸這種咖啡店不能和多點(diǎn)賦能的門(mén)店做類(lèi)比。因?yàn)榭Х鹊赀@個(gè)分類(lèi)相對(duì)來(lái)說(shuō)鏈條會(huì)比較窄，毛利會(huì)比較高，附加值比較高，有很多先天優(yōu)勢(shì)。超市做的不是品牌，而是渠道，鏈條很長(zhǎng)，利潤(rùn)空間非常小，生存壓力大，我們是在這樣一個(gè)非常低毛利和附加值的行業(yè)，幫企業(yè)進(jìn)行改造。
像AmazonGo這樣的新物種，沒(méi)有歷史包袱，但也沒(méi)有很多能力。超市是具備了能力的，只是這些能力在基于DT時(shí)代的環(huán)境下，沒(méi)有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。我們現(xiàn)在實(shí)際上是在改變傳統(tǒng)超市的經(jīng)營(yíng)方式。門(mén)店價(jià)值沒(méi)有得到釋放，需要新的方式去助力他們做更好。當(dāng)他們的系統(tǒng)可以清晰化的時(shí)候，量級(jí)提升的非?？欤麻_(kāi)店就比較慢了。
改造門(mén)店后臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)渠道、用戶、供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型
愛(ài)分析：多點(diǎn)的DmallOS未來(lái)也是ERP的替代品么？
張峰：傳統(tǒng)商超信息化做的比較差，很多概念沒(méi)有特別好的去落地，一個(gè)原因就是不理解業(yè)務(wù)場(chǎng)景。用線上的邏輯套用在線下，有很多不匹配的地方。線下的鏈條非常長(zhǎng)，每家門(mén)店都是個(gè)體，每一個(gè)店鋪的管理模式形式上不一樣，而且生鮮物流的方式跟電商的方式架構(gòu)是非常不一樣的。DmallOS分模塊將原有ERP系統(tǒng)替代掉，包括有訂單系統(tǒng)、履約系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)、交易系統(tǒng)等模塊，可單獨(dú)部署進(jìn)企業(yè)原來(lái)的系統(tǒng)。
愛(ài)分析：對(duì)于系統(tǒng)，多點(diǎn)有自己的培訓(xùn)體系么？
張峰：我們現(xiàn)在有培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，分模塊通過(guò)線上和線下兩方面去做。培訓(xùn)對(duì)象除了自身團(tuán)隊(duì)、服務(wù)的門(mén)店還包括門(mén)店所在的連鎖集團(tuán)。
愛(ài)分析：從多點(diǎn)的角度來(lái)看，有哪些新的技術(shù)和應(yīng)用是企業(yè)近兩年特別認(rèn)可和感興趣的方向？
張峰：之前O2O講的會(huì)多一些，現(xiàn)在比較認(rèn)可的觀念一個(gè)是全渠道，另一個(gè)是數(shù)字化。大家在概念上對(duì)于全渠道的偏差越來(lái)越小，開(kāi)始越來(lái)越關(guān)注落地的問(wèn)題。
愛(ài)分析：企業(yè)對(duì)于全渠道的預(yù)期是什么？
張峰：根據(jù)城市會(huì)有所不同，但是他們都覺(jué)得全渠道必須要去做。比如說(shuō)一個(gè)二線城市的商家，多點(diǎn)可以為商家的C端用戶，無(wú)論是到家還是到店，提供5-10個(gè)點(diǎn)的增量，將來(lái)還會(huì)向2B的方向繼續(xù)改造。
愛(ài)分析：從用戶的數(shù)字化角度講，多點(diǎn)如何賦能傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)的？
張峰：商家原先有C端數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)不完整且陳舊，可用性不強(qiáng)。所以多點(diǎn)幫助商家重新共建了會(huì)員體系。新的數(shù)據(jù)體系做分析畫(huà)像會(huì)更準(zhǔn)確，因?yàn)橛脩魯?shù)字化之后不僅是門(mén)店線上線下的數(shù)據(jù)完整了，通過(guò)和第三方的數(shù)據(jù)有限交互使得用戶數(shù)據(jù)更豐富了一些。
愛(ài)分析：用戶數(shù)字化多點(diǎn)是怎樣與商家配合的？
張峰：有些以多點(diǎn)為主體做投放，有些會(huì)為商家在其他渠道做投放。從結(jié)果上想達(dá)到的目的都是幫助商家用戶畫(huà)像對(duì)應(yīng)到商品，更加準(zhǔn)確，增加ROI。
愛(ài)分析：用戶的數(shù)字化未來(lái)幾年還會(huì)有哪些趨勢(shì)？
張峰：用戶數(shù)字化只是冰山上頂端的一塊，全面的數(shù)字化應(yīng)該是更重要的事情。如果只是數(shù)字化的用戶，但沒(méi)有給用戶提供價(jià)值，或者更好的場(chǎng)景，很難留住他們。對(duì)我們來(lái)說(shuō)這應(yīng)該是一個(gè)雙選題，通過(guò)整個(gè)B端的全面數(shù)字化去改善用戶體驗(yàn)的一個(gè)過(guò)程。店鋪、商品供應(yīng)鏈、超市員工，所有B端用戶的數(shù)字化都應(yīng)該是全面數(shù)字化中的一部分。
愛(ài)分析：多點(diǎn)將所有的C端用戶能夠用一套體系，這一點(diǎn)多點(diǎn)是如何落地執(zhí)行的？
張峰：多點(diǎn)是助力B服務(wù)C，實(shí)際上我們跟商家去共建一套新的聯(lián)盟體系。這個(gè)聯(lián)盟是大家用一套體系，但是后端上其實(shí)每一家的數(shù)據(jù)是割裂的，這點(diǎn)對(duì)于商家來(lái)說(shuō)容易接受。除了數(shù)據(jù)方面，商家還會(huì)有其他獲益的點(diǎn)。每個(gè)超市在規(guī)模上，相對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)都是比較小的，也只有大家聯(lián)合起來(lái)才能真正去釋放出來(lái)一些增量?jī)r(jià)值。
愛(ài)分析：多點(diǎn)在地區(qū)性合作的時(shí)候有什么限制么？
張峰：我們是有限接入，在這種數(shù)字化變革里面做不好的商家，會(huì)被淘汰的，我們就不會(huì)去接入。多點(diǎn)按照LBS和地理圍欄去劃分區(qū)域，是一個(gè)不規(guī)則的區(qū)域，接入有限的幾家。
愛(ài)分析：為什么便利店業(yè)態(tài)不能復(fù)制商超業(yè)態(tài)的模式？
張峰：便利店、商超，包括麥德龍等，是不同的模式，也就是滿足用戶不同的需求。整個(gè)體系將會(huì)以純賦能的方式去做，多點(diǎn)不想去當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”。
愛(ài)分析：老店改造會(huì)從哪個(gè)點(diǎn)切入？
張峰：每個(gè)商家都不同，根據(jù)需求，我們會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)、銀臺(tái)等多方面的改造。
比如說(shuō)我們幫企業(yè)做供應(yīng)鏈數(shù)字化，提高整個(gè)店鋪的周轉(zhuǎn)效率，從之前30多天的周轉(zhuǎn)天數(shù)可以優(yōu)化到十幾天，對(duì)渠道效率上的提高幫助較大。我們?nèi)推髽I(yè)做自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗使補(bǔ)貨系統(tǒng)更完善，不再需要人工干預(yù)。同時(shí)，我們也讓企業(yè)關(guān)聯(lián)店鋪庫(kù)存，讓所有的合同都在線化。
另外，我們也會(huì)幫一些商家去做貨架管理、智能選品等。另外，一線城市的門(mén)店是小而美的趨勢(shì)，原先有7000平，20000個(gè)SKU，我們會(huì)幫門(mén)店減到3000平左右，7000個(gè)左右的SKU，來(lái)做品效的提升。我們會(huì)去幫企業(yè)做供應(yīng)鏈畫(huà)像，助力企業(yè)利用系統(tǒng)去更好的分析消費(fèi)頻次和消費(fèi)金額。
愛(ài)分析：在數(shù)字化的過(guò)程中，從甲方角度看，有哪些難點(diǎn)？
張峰：商家歷史數(shù)據(jù)都需要做數(shù)據(jù)治理。依照現(xiàn)階段的情況，我們想的是怎么把系統(tǒng)做的更簡(jiǎn)單一些，做到即發(fā)即用。所以我們會(huì)做數(shù)據(jù)治理的工作，減少商家的準(zhǔn)備，商家更多是希望做到無(wú)感。
愛(ài)分析：多點(diǎn)與騰訊的合作是什么？
張峰：我們和騰訊在前、中、后臺(tái)都有合作，我們跟騰訊后臺(tái)和支付的合作是一個(gè)混合架構(gòu)，騰訊支付在商超本來(lái)就是一個(gè)非常高頻的場(chǎng)景。同時(shí)，我們會(huì)在前臺(tái)與騰訊合作，幫商超、品牌等去做投放。
打通品牌商全數(shù)據(jù)系統(tǒng)，助力品牌觸達(dá)C端用戶
愛(ài)分析：多點(diǎn)未來(lái)對(duì)于品牌商提供什么服務(wù)？
張峰：品牌相對(duì)會(huì)更可見(jiàn)一些，因?yàn)槠放聘胱鋈娴臄?shù)字化。對(duì)于品牌來(lái)講，線下有一段數(shù)據(jù)是缺失的，貨最后到哪去，是不是串貨，還是在倉(cāng)庫(kù)里面，品牌不清楚。我們可以做端到端的打通，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)上可分析的量級(jí)非常大，而且是線上線下全數(shù)據(jù)，可分析的維度會(huì)非常多。跟品牌合作需要有數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持，之前品牌無(wú)法觸達(dá)到C端用戶，通過(guò)這種方式，能夠比較清楚地知道做這些活動(dòng)能不能有效果?，F(xiàn)在主要以快消品牌商合作居多。
愛(ài)分析：與原麥山丘的合作是什么形式？
張峰：原麥山丘的痛點(diǎn)在于店面太少，無(wú)法做到全覆蓋，與多點(diǎn)合作可以跟平臺(tái)上的門(mén)店做物理上的結(jié)合，原麥山丘自己拓寬了渠道，觸達(dá)更多用戶。多點(diǎn)幫助原麥山丘做品牌推廣，同時(shí)到家場(chǎng)景下，用戶在購(gòu)買(mǎi)其他食品的時(shí)候同時(shí)也可以購(gòu)買(mǎi)原麥的面包，用這種低成本達(dá)到了高覆蓋的效果。
愛(ài)分析：未來(lái)三年的規(guī)劃有什么新的思路和方向？
張峰：核心是要將整套系統(tǒng)要做的更完善一些，不管是從深度還是廣度上，仍有非常多需要去加強(qiáng)的地方。由于覆蓋率和滲透率都還會(huì)持續(xù)增加，預(yù)計(jì)我們未來(lái)三年還會(huì)有比較快的增長(zhǎng)。
愛(ài)分析：多點(diǎn)的收入基數(shù)來(lái)源是哪個(gè)服務(wù)？
張峰：多點(diǎn)的收入來(lái)源主要分三塊：一是為商家提供的智能購(gòu)和到家業(yè)務(wù)所獲的部分分成；二是輸出DmallOS解決方案的系統(tǒng)服務(wù)費(fèi)；第三則是數(shù)字化助力品牌進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的合作收入。
愛(ài)分析：多點(diǎn)現(xiàn)在工作人員大概有多少人？
張峰：接近1500，1200多個(gè)是技術(shù)，我們沒(méi)有長(zhǎng)期駐店的人員，基本上都是門(mén)店自己的店員，我們只會(huì)安排人員做定期巡店。
愛(ài)分析：多點(diǎn)聯(lián)盟是怎樣的模式？
張峰：聯(lián)盟用新的形式把商家整合起來(lái)，把標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和商品輸出出來(lái)，讓天下沒(méi)有難做的超市。
好了這就是未來(lái)零售零售數(shù)字化的相關(guān)內(nèi)容了，謝謝觀看。