遠(yuǎn)程工作時(shí) 管理者可以做三件事來保持員工的冷靜和聯(lián)系

處理像我們現(xiàn)在這樣的危機(jī)是很不正常的。這種嚴(yán)重破壞了我們的生活、工作和思考方式，抑制了人與人之間的聯(lián)系，并給許多人帶來了情緒困擾。

尤其是在這樣的時(shí)期，新來的遠(yuǎn)程員工會(huì)向他們的經(jīng)理尋求指導(dǎo)、明確和支持。在家工作的領(lǐng)導(dǎo)有幾種方法可以確保他們的員工快樂、健康和富有成效。

從兩位多年來一直在培養(yǎng)遠(yuǎn)程公司的商界領(lǐng)袖身上可以看出:卡羅爾?科克倫(Carol Cochran)和喬爾?加斯科尼(Joel Gascoigne)?？瓶藗愂荈lexJobs的人力與文化副總裁，F(xiàn)lexJobs是一個(gè)為在家工作的自由職業(yè)者和員工提供支持的平臺(tái);喬爾?加斯科尼是社交媒體管理工具Buffer的首席執(zhí)行官。自公司成立以來，他們的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在很大程度上都很疏遠(yuǎn)。

《商業(yè)內(nèi)幕》(Business Insider)采訪了科克倫和加斯科尼，問他們?cè)谶@樣的時(shí)期如何領(lǐng)導(dǎo)分散在全球各地的成功員工。這是他們的三個(gè)主要提示，以確保您的新遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)保持專注和安全。

FlexJobs和Buffer都有強(qiáng)大而獨(dú)特的使命，這是他們從一開始就灌輸給員工的。雖然你不能回到過去重新設(shè)定你的公司使命，但你可以讓它成為你前進(jìn)的重點(diǎn)。提供一個(gè)明確的使命可以讓員工朝著某個(gè)方向前進(jìn)，而他們的世界可能會(huì)有些混亂。

Gascoigne寫下了Buffer的核心價(jià)值觀，當(dāng)時(shí)公司只有10個(gè)人，剛剛起步，直到今天他仍然依賴這些價(jià)值觀。他說，這有助于留住員工，并從一開始就提供清晰的思路。

他說:“我認(rèn)為關(guān)鍵是，如果不這樣做，結(jié)果就會(huì)更像是一種氛圍。”“而這正是這種方法產(chǎn)生偏見和歧視的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟的地方，隨之而來的是診斷方面的挑戰(zhàn)，以及對(duì)整個(gè)公司、對(duì)制造這些東西的產(chǎn)品產(chǎn)生負(fù)面影響的事情?！?/p>

科克倫對(duì)此表示贊同，他說，公司幫助FlexJobs集中幫助客戶。

科克倫說:“從一開始，我們就有很強(qiáng)的使命感?！肮境闪⒌娜吭蚴菫榱藥椭切┬枰蚩释@類工作的人。我們所做的每一個(gè)決定都是為了幫助更多的人?！?/p>

在危機(jī)時(shí)期，清晰提供了連續(xù)性。這就是為什么Cochran和Gascoigne試圖讓員工看到管理層所發(fā)生的事情。

這樣做還能鼓勵(lì)員工公開他們面臨的困難，以及領(lǐng)導(dǎo)者如何支持他們?？紤]到經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定和對(duì)疾病的恐懼，這在員工處于緊張狀態(tài)時(shí)尤其有用。

科克倫說:“人們必須非常積極主動(dòng)地面對(duì)他們目前的處境和他們需要什么，然后對(duì)我們所做的每一件事都有一種非常深刻的正義感，我們希望做正確的事情?！?/p>

類似地，Buffer將大部分信息放在前面，幫助客戶和公眾也保持在循環(huán)中。

“所以我們很早就把透明度作為我們的核心價(jià)值觀之一，我們實(shí)際上把它稱為‘默認(rèn)透明度’，這迫使我們真正的目標(biāo)是讓一切都透明，除非有很好的理由，否則”Gascoigne說。

以人為本總是很重要的，尤其是當(dāng)他們?cè)诟щy的在家工作的情況下取得平衡的時(shí)候。他們不僅可能不習(xí)慣離開辦公室，還可能與四處奔跑的孩子一起工作，照顧所愛的人，或者為意想不到的情況做準(zhǔn)備。

通過虛擬的歡樂時(shí)光和慶?；顒?dòng)來培養(yǎng)信任和聯(lián)系，有助于緩解緊張，讓員工在這個(gè)前所未有的時(shí)代保持快樂。Buffer和FlexJobs都有視頻聚會(huì)和信息小組，致力于建立與非工作活動(dòng)的聯(lián)系——從生日聚會(huì)到雞尾酒會(huì)。

科克倫還說:“我們還舉辦了虛擬披薩派對(duì)，慶祝團(tuán)隊(duì)取得的成就。我們會(huì)安排披薩在規(guī)定時(shí)間內(nèi)送到每個(gè)人家里，這樣他們就可以在Zoom會(huì)議上一起享用披薩了?！?/p>

這對(duì)于新成員的入職也是至關(guān)重要的。在Buffer, Gascoigne鼓勵(lì)建立一種伙伴制度，讓人們?nèi)ビ瞎疚幕Ｐ聠T工在他們的團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)“角色伙伴”來學(xué)習(xí)工作的訣竅，還有一個(gè)“文化伙伴”，但他并不在他們的團(tuán)隊(duì)中來觀察公司的整體運(yùn)作。

他說:“這已經(jīng)與其他領(lǐng)域建立了聯(lián)系，而那個(gè)人的具體任務(wù)是幫助解決所有問題，幫助那個(gè)人理解公司文化在實(shí)踐中如何運(yùn)作的一些獨(dú)特元素?！?/p>