從內(nèi)部競合到外部競合直銷銀行未來崛起的關(guān)鍵是什么

研究直銷銀行必須基于當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)環(huán)境，著眼于直銷銀行在新環(huán)境下的功能定位。與傳統(tǒng)金融不同，互聯(lián)網(wǎng)金融是共生和競合的生態(tài)。國內(nèi)直銷銀行的發(fā)展將經(jīng)歷內(nèi)部競合到外部競合的演進(jìn)方向，把握其中的關(guān)鍵點(diǎn)是直銷銀行成功的關(guān)鍵?！揪幷甙础勘疚闹饕榻B了直銷銀行發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)和建議，作者認(rèn)為差異化的戰(zhàn)略定位、補(bǔ)充性的客戶定位、專屬化的產(chǎn)品體系和包容性的渠道平臺(tái)是發(fā)展直銷銀行的關(guān)鍵。

在法人牌照尚未完全放開現(xiàn)狀下，直銷銀行現(xiàn)階段的發(fā)展取決于銀行內(nèi)部能否真正建立一個(gè)獨(dú)立的競合主體，因此在政策層面，要聚焦數(shù)字一代，建立獨(dú)立的產(chǎn)品體系;處理直銷銀行和分行的競合關(guān)系，建立真正的事業(yè)部體制;處理好直銷銀行與內(nèi)部渠道整合的關(guān)系;細(xì)分客群和產(chǎn)品，盡快建立直銷銀行獨(dú)立的品牌。

從直銷銀行自身來講，要加強(qiáng)內(nèi)部整合，形成外部競合的統(tǒng)一接口;抓住時(shí)間窗口，積極開展與大型電商平臺(tái)的合作;積極開展與第三方支付等新型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的合作;開展與非金融領(lǐng)域最佳實(shí)踐公司的合作。

2013年9月16日，民生銀行與阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合宣布籌備建立直銷銀行。兩天后，9月18日，北京銀行宣布與荷蘭ING集團(tuán)合作成立了我國首家直銷銀行，拉開了我國直銷銀行的發(fā)展大幕。2015年7月18日，中國人民銀行、工業(yè)和信息化部等十部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步鼓勵(lì)并推動(dòng)了直銷銀行的發(fā)展。2017年1月5日，我國首家獨(dú)立法人直銷銀行百信銀行正式獲批成立，標(biāo)志著直銷銀行的發(fā)展邁入新的階段。根據(jù)易觀智庫五月份公布的最新報(bào)告顯示，目前具有獨(dú)立直銷銀行APP的商業(yè)銀行達(dá)到了93家。

研究直銷銀行必須基于當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)環(huán)境，著眼于直銷銀行在新環(huán)境下的功能和定位。與傳統(tǒng)金融不同，互聯(lián)網(wǎng)金融是共生和競合的生態(tài)。國內(nèi)直銷銀行的發(fā)展將經(jīng)歷內(nèi)部競合到外部競合的演進(jìn)方向，把握其中的關(guān)鍵點(diǎn)是直銷銀行模式成功的關(guān)鍵。

一、發(fā)展直銷銀行的關(guān)鍵

1、差異化的戰(zhàn)略定位

面對不同的競爭標(biāo)桿，建立差異化的戰(zhàn)略定位是直銷銀行建立合理競合關(guān)系的關(guān)鍵。

例子：

ING Direct——以“目標(biāo)國家市場的首位直銷銀行”和“客戶的第二選擇銀行”為戰(zhàn)略定位，以最簡單、基本的銀行產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶主要的金融需求;

Openbank——針對數(shù)字精英開展業(yè)務(wù)，成為客戶的主辦銀行、母銀行的創(chuàng)新試驗(yàn)田;

Fineco——依托母銀行Unicredit強(qiáng)大的投行平臺(tái)和資產(chǎn)管理能力，極力成為創(chuàng)新、高價(jià)值、差異化的高端直銷銀行;

匯豐Direct——將互聯(lián)網(wǎng)渠道吸引存款客戶作為主要的戰(zhàn)略定位。

2、補(bǔ)充性的客戶定位

以新客戶的獲取為主要目的，緊盯專屬客戶群，

作為傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)充，而非蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶資源，。

目標(biāo)客戶：主要是數(shù)字精英，這些客戶對電子渠道接受程度高、對網(wǎng)點(diǎn)依賴性低，容易接受網(wǎng)絡(luò)、電話等直銷渠道，看重便利性

。據(jù)相關(guān)報(bào)告顯示，該類客戶多以對便捷性要求較高的青年群體為主，因此這也是平安“橙子銀行”定位為“年輕人的銀行”的重要考慮因素。

專屬客戶：作為子品牌的直銷銀行，在客戶定位中需建立自己的專屬客戶群

，如德意志銀行集團(tuán)的三家銀行瞄準(zhǔn)不同客群，之間很少有交集，大部分德意志銀行和Postbank客戶需要到網(wǎng)點(diǎn)完成業(yè)務(wù)，而Norisbank則專注于數(shù)字精英;匯豐Direct的主要目標(biāo)是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務(wù)，強(qiáng)調(diào)做客戶的附屬增值賬戶(Adjunct Account)，而非主要賬戶(Primary Account)，開發(fā)了具有創(chuàng)新、低成本的業(yè)務(wù)模式來服務(wù)和獲取客戶，并未顯著蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶。

3、專屬化的產(chǎn)品體系

建立專屬化的產(chǎn)品體系，細(xì)分客戶群，進(jìn)行獨(dú)立的渠道銷售是直銷銀行在競合關(guān)系中建立和完善自身商業(yè)模式的關(guān)鍵。

不論是作為獨(dú)立的子公司還是作為事業(yè)部，

直銷銀行的產(chǎn)品品類少而全，基本覆蓋支付、投資、融資領(lǐng)域，但每個(gè)種類產(chǎn)品數(shù)量有限

為建立直銷銀行的商業(yè)模式，直銷銀行普遍建立了專屬化的產(chǎn)品體系，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡單、定價(jià)往往優(yōu)于傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品。。如ING Direct從簡單的儲(chǔ)蓄賬戶起步，最終擴(kuò)展到儲(chǔ)蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養(yǎng)老金賬戶和企業(yè)儲(chǔ)蓄賬戶五類，但整體提供的產(chǎn)品總數(shù)卻在減少。產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往針對直接渠道的限定范圍，最大限度地減少客戶互動(dòng)的需要，以降低成本。同時(shí)，建立專屬的直銷渠道，在設(shè)計(jì)與功能上區(qū)別于傳統(tǒng)電子渠道，渠道設(shè)計(jì)簡單易用，且注重融入銷售元素。依托互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模成本優(yōu)勢，ING Direct的盈利來源于利差收入，而不是國際主流的非利差收入。但是，它采取的是“高買低賣”的方式，即以高利息吸納存款，而以低利息發(fā)放貸款。

4、包容性的渠道平臺(tái)

純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行不足以形成對客戶金融服務(wù)的閉環(huán)

從國際直銷銀行的經(jīng)營實(shí)踐看，由于監(jiān)管政策、法律環(huán)境和客戶體驗(yàn)等因素的作用，，商業(yè)模式比較脆弱，

從國際直銷銀行的領(lǐng)先實(shí)踐看，首先，在網(wǎng)點(diǎn)渠道上，并非完全是空中渠道，Openbank等子公司直銷銀行借助的是母銀行的物理網(wǎng)點(diǎn);作為服務(wù)高端直銷客戶的銀行，F(xiàn)ineco建立自己的專屬網(wǎng)點(diǎn)和金融咨詢師團(tuán)隊(duì);ING Direct也不是純互聯(lián)網(wǎng)的，它通過線下的ING咖啡館支持線上業(yè)務(wù)，將咖啡吧店員培訓(xùn)為金融顧問，能夠以不用專業(yè)術(shù)語的方式與客戶溝通對話，提供產(chǎn)品建議。其次，在運(yùn)營平臺(tái)上，除ING Direct建立完全獨(dú)立的組織架構(gòu)外，作為子品牌的直銷銀行基本上都是前臺(tái)獨(dú)立，中后臺(tái)運(yùn)營與母銀行共享。再次，在營銷平臺(tái)上，雖然很多直銷銀行奉行的都是純線上經(jīng)典營銷模式，幾乎不依賴于集團(tuán)現(xiàn)有客戶，但作為子公司的直銷銀行并不排斥網(wǎng)點(diǎn)推薦，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最后，在德國這樣市場成熟度高、集中度低，直銷銀行比較多的歐洲國家，除ING Direct自建自動(dòng)取款機(jī)系統(tǒng)外，其它的直銷銀行要么是加入自動(dòng)取款機(jī)聯(lián)盟，如“現(xiàn)金群聯(lián)盟(Cash Group)”或“現(xiàn)金池聯(lián)盟(Cash Pool)”，要么是為客戶提供能夠免費(fèi)取款的VISA或萬事達(dá)信用卡。

二、對中國直銷銀行的政策建議

現(xiàn)階段直銷銀行法人牌照尚未完全放開，因此直銷銀行現(xiàn)階段的發(fā)展取決于銀行內(nèi)部能否真正建立一個(gè)獨(dú)立的競合主體，關(guān)鍵點(diǎn)有以下幾個(gè)。

一是聚焦數(shù)字一代，建立獨(dú)立的產(chǎn)品體系。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)要簡化，界面設(shè)計(jì)要簡潔，做到簡單、專屬、優(yōu)勢、創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化。

二是要處理直銷銀行和分行的競合關(guān)系，建立真正的事業(yè)部體制。

建立直銷銀行獨(dú)立的核算體系，獨(dú)立的產(chǎn)品定價(jià)體系，處理好存量客戶二次開發(fā)的問題，盡量不重復(fù)營銷傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)客戶。

三是要處理好直銷銀行與內(nèi)部渠道整合的關(guān)系。

從國際經(jīng)驗(yàn)看，直銷銀行有獨(dú)立的前臺(tái)，但中后臺(tái)主要和母銀行共享。國內(nèi)銀行目前網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等電子渠道發(fā)展程度已較高，直銷銀行雖然是獨(dú)立的銷售渠道，但目前的監(jiān)管環(huán)境下，要通過移動(dòng)運(yùn)營、視頻面簽、影像識(shí)別等技術(shù)實(shí)現(xiàn)與各渠道的共享。

四是要細(xì)分客群和產(chǎn)品，盡快建立直銷銀行獨(dú)立的品牌。

結(jié)合數(shù)字一代的特點(diǎn)和國際直銷銀行的經(jīng)驗(yàn)，建立直銷銀行的特色品牌，加大對網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)信貸的營銷力度，是國內(nèi)直銷銀行建立特色和品牌的捷徑。

。從國際經(jīng)驗(yàn)看，在直銷銀行領(lǐng)域，銀行端處于強(qiáng)勢

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和金融企業(yè)共生和競合的生態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國，雖然物理網(wǎng)點(diǎn)分流一部分現(xiàn)金和手續(xù)業(yè)務(wù)到網(wǎng)上，但客戶拓展和營銷的職能要求反而繼續(xù)保持快速增長。銀行機(jī)構(gòu)總數(shù)從20世紀(jì)80年代開始逐年下降，但分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量卻始終保持穩(wěn)定增長。

因此，作為銀行事業(yè)部的直銷銀行要擺脫傳統(tǒng)渠道的強(qiáng)勢地位，必須利用當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的競合關(guān)系，強(qiáng)化內(nèi)部整合，獲取外部競合的有利地位，利用外部平臺(tái)迅速做大規(guī)模。

一是內(nèi)部整合，形成外部競合的統(tǒng)一接口

。把自己內(nèi)部的系統(tǒng)整合好，以一個(gè)統(tǒng)一的虛擬賬戶與互聯(lián)網(wǎng)公司的賬戶對接。

二是抓住時(shí)間窗口，積極開展與大型電商平臺(tái)的合作。

對于數(shù)字一代來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是其主要入口和門戶。直銷銀行應(yīng)該抓住目前有利的時(shí)間窗口，積極開展與大型電商的平臺(tái)合作，批量引入客戶。

三是積極開展與第三方支付等新型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的合作。

從中國互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的實(shí)際看，第三方支付等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于發(fā)展直銷銀行而言，既難以跨越監(jiān)管政策，也缺乏內(nèi)部動(dòng)力。作為獨(dú)立銷售渠道的直銷銀行，應(yīng)在支付結(jié)算、客戶結(jié)算等方面強(qiáng)化與第三方支付公司的合作。

四是要開展與非金融領(lǐng)域最佳實(shí)踐公司的合作。

因?yàn)橹变N銀行的長期目標(biāo)是從事業(yè)部發(fā)展成為獨(dú)立的子公司。

從國際領(lǐng)先實(shí)踐看，ING Direct作為全球性的實(shí)體，在全球范圍共享最佳實(shí)踐是其成功的經(jīng)驗(yàn)之一。因此，直銷銀行應(yīng)加快與服務(wù)、品牌等最佳實(shí)踐公司的合作，盡快建立自己特色的品牌、特色的服務(wù)，形成獨(dú)特的客群和定位。