數(shù)字化顛覆游戲的十大致勝原則

數(shù)字化顛覆看似是一種威脅，但它確實(shí)可以幫助公司成為游戲規(guī)則的改變者?，F(xiàn)在是重新思考公司業(yè)務(wù)的絕佳機(jī)會(huì)。無(wú)論貴公司多么成熟，也正與其他新興企業(yè)面臨著相同的挑戰(zhàn)。數(shù)字化顛覆”概念是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要核心，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行各業(yè)普遍關(guān)注與發(fā)展的方向，這一概念已從過(guò)去的偶發(fā)性突破轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃衲軌蛑匦露x市場(chǎng)和整個(gè)行業(yè)的統(tǒng)一革新趨勢(shì)。如今，各行各業(yè)都在積極實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，讓行業(yè)界限變得越來(lái)越模糊，并加速創(chuàng)新步伐。但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底能為企業(yè)帶來(lái)什么影響，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)并制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，這個(gè)答案并不是一個(gè)模板化的解決方案。

對(duì)于企業(yè)而言，重新思考經(jīng)營(yíng)各方各面并把握住數(shù)字化顛覆帶來(lái)的乘數(shù)效應(yīng)增長(zhǎng)，才能把握住未來(lái)數(shù)字化時(shí)代的巨大機(jī)遇。

億歐智庫(kù)一直以來(lái)密切關(guān)注數(shù)字化技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，本文轉(zhuǎn)載自普華永道思略特。

以下是億歐智庫(kù)為您帶來(lái)的精選內(nèi)容：

不知您是否已經(jīng)注意到，在最新的技術(shù)浪潮推動(dòng)下，一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的全球數(shù)字化顛覆游戲方興未艾：人工智能、數(shù)據(jù)分析、機(jī)器人、物聯(lián)網(wǎng)，以及融合了各種技術(shù)的新型軟件工業(yè)平臺(tái)的飛速發(fā)展。每一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)識(shí)到，行業(yè)中普遍的業(yè)務(wù)模式可能會(huì)因此發(fā)生根本性的改變。傳媒娛樂(lè)、軍工承包、食品雜貨零售等大量行業(yè)深受影響。沒(méi)有一家企業(yè)敢忽視這一威脅，然而，大多數(shù)企業(yè)仍然沒(méi)有迅速行動(dòng)以應(yīng)對(duì)這些變化。許多領(lǐng)導(dǎo)者仍持否定態(tài)度，有些不愿意改變公司現(xiàn)狀，有些則不知道該采取哪些必要措施。這些都只是蹩腳的借口。

如果您的公司正在苦苦掙扎，數(shù)字化顛覆浪潮將使問(wèn)題更加惡化。如果您所在的行業(yè)似乎與數(shù)字時(shí)代不太相關(guān)，您之前可能還不需要制定相應(yīng)計(jì)劃。但是現(xiàn)在，此類計(jì)劃必不可少，否則無(wú)論您的經(jīng)營(yíng)多么成功，都無(wú)法真正具有競(jìng)爭(zhēng)力。擁有鮮明差異化形象的公司，即與眾不同的公司，正處于茁壯成長(zhǎng)的最佳階段。對(duì)于每家企業(yè)而言，這是一次重新思考經(jīng)營(yíng)各方各面并為將來(lái)成功開(kāi)辟康莊大道的巨大機(jī)遇。

根據(jù)我們的定義，顛覆意味著相對(duì)盈利能力從一種流行的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N模式。在行業(yè)中處于主導(dǎo)的企業(yè)如果依然固守舊模式，市場(chǎng)份額將被新型企業(yè)搶占。并非每一次顛覆都由數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)，但這一次是。而且，推動(dòng)此次轉(zhuǎn)型的軟件可適用于傳統(tǒng)行業(yè)和各類業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)處不在。在各行各業(yè)中，市場(chǎng)新進(jìn)入者在不斷降低價(jià)格，以新穎的方式滿足消費(fèi)者需求，更好地利用未被充分利用的資產(chǎn)，雇用數(shù)字技術(shù)人才，這些人才具有合作、創(chuàng)新和高效的工作方式。

如果您對(duì)此存有疑慮，可能是因?yàn)槟J(rèn)為之前的數(shù)字技術(shù)對(duì)核心業(yè)務(wù)沒(méi)有產(chǎn)生太大影響，即使是倍感競(jìng)爭(zhēng)壓力的某些行業(yè)也沒(méi)有完全受到影響。無(wú)論有多少人網(wǎng)購(gòu)紙巾和罐裝湯，實(shí)體店仍能存續(xù)。

但是本輪掀起的顛覆浪潮比之前的任何一次都更加全面和深遠(yuǎn)。請(qǐng)細(xì)想一下，擁有較少實(shí)體產(chǎn)業(yè)的傳媒娛樂(lè)業(yè)等已經(jīng)面臨的困境，不得不調(diào)整業(yè)務(wù)模式，通過(guò)社交媒體和新形式的消費(fèi)者互動(dòng)來(lái)尋求盈利。工業(yè)和制造業(yè)企業(yè)很快會(huì)走上類似的道路：將傳感器嵌入物流系統(tǒng)，將共享數(shù)據(jù)和機(jī)器人接入供應(yīng)鏈，擁抱能源和材料創(chuàng)新，改變每種產(chǎn)品的制造和交付方式。

公司的股東(特別是激進(jìn)股東)、客戶和員工都期望盡快采取應(yīng)對(duì)措施，但是恐慌和全面出擊地追求每個(gè)看似可能的收入來(lái)源是行不通的。正確的方式是制定一套連貫的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)最適合自身所長(zhǎng)的方案。借鑒已有類似經(jīng)驗(yàn)的公司，我們提供了以下十大致勝原則。

正視變革

1.接受新邏輯

當(dāng)您第一次聽(tīng)說(shuō)某個(gè)新興數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，可能會(huì)覺(jué)得那家公司不可能成功，因?yàn)槭袌?chǎng)受眾小，無(wú)法大規(guī)模獲利。成百上千的公司高管都有這種錯(cuò)誤的想法，對(duì)復(fù)印機(jī)、小型鋼廠、圖形用戶界面、智能手機(jī)攝像頭和視頻流服務(wù)等創(chuàng)新不以為意。相反，應(yīng)該把每個(gè)新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都視為可以學(xué)習(xí)借鑒的對(duì)象。

市場(chǎng)新進(jìn)入者的商業(yè)模式背后總有各自的邏輯，這也是它們能進(jìn)入市場(chǎng)的原因：能更有效地滿足客戶需求（參見(jiàn)原則四），持續(xù)提供更低的價(jià)格（參見(jiàn)原則五），或者更善用資產(chǎn)（參見(jiàn)原則六），甚至同時(shí)做到這三點(diǎn)。

例如，Zume公司在裝配機(jī)器人的外賣卡車上按訂單烘烤匹薩，快速地配送新鮮出爐、價(jià)格實(shí)惠的匹薩。截至2017年10月，Zume已獲得超7000萬(wàn)美元的風(fēng)投。盡管沒(méi)有人能預(yù)測(cè)Zume或者其競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)成功，但快餐車模式背后的邏輯對(duì)現(xiàn)有的低成本連鎖餐廳構(gòu)成了重大威脅。在所處的行業(yè)中，潛在顛覆者的存在，尤其是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的顛覆者，表明現(xiàn)有公司的商業(yè)模式已被視為明日黃花。是否要弄清楚原因以及如何改變現(xiàn)狀，一切取決于公司自身。

除了研究新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的邏輯之外，還要著眼于公司當(dāng)前業(yè)務(wù)模式中存在的其他可能性

公司如何重新設(shè)計(jì)能力以創(chuàng)造高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值?目前商業(yè)模式中哪些方面可以改變以創(chuàng)造遠(yuǎn)高于新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值?需要采取哪些與眾不同的措施以顛覆對(duì)手?

百思買正是經(jīng)歷了上述的思考過(guò)程，成為了為數(shù)不多能與亞馬遜等在線零售商并駕齊驅(qū)的專業(yè)零售店。如《紐約時(shí)報(bào)》記者凱文·羅斯(Kevin Roose)所述，百思買需應(yīng)對(duì)的顛覆性因素之一是“展示廳：顧客在實(shí)體店體驗(yàn)新商品，然后從其他在線零售商處以較低的價(jià)格購(gòu)買。”百思買選擇顛覆自己的業(yè)務(wù)模式，引入價(jià)格匹配保證，重新關(guān)注顧客咨詢(建立在“奇客隊(duì)”(Geek Squad)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上)，制定新的員工政策以培養(yǎng)技能過(guò)硬和忠誠(chéng)的員工，并改善整合線上線下體驗(yàn)的物流體系(制造商如今愿意花錢將其產(chǎn)品放入百思買的“展示廳”)。這些要素為百思買構(gòu)建了一種強(qiáng)有力的新方法， 12個(gè)月內(nèi)，百思買的股價(jià)提高了一半以上。

2.現(xiàn)在開(kāi)始，謹(jǐn)慎行事

當(dāng)顛覆的跡象在您所處的行業(yè)中初露端倪時(shí)，您必須在被動(dòng)行事和戰(zhàn)略進(jìn)取之間取得平衡。

比爾·蓋茨在1995年出版的《未來(lái)之路》一書(shū)中寫道，“我們總是高估未來(lái)兩年將發(fā)生的變化，卻低估了未來(lái)十年將發(fā)生的變化。不要讓自己陷入無(wú)所作為。”

可以肯定的是，客戶可能需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間才能改變他們的習(xí)慣，從而在一定程度上影響公司的財(cái)務(wù)狀況。在此之前，公司看似仍然可以依靠以往的業(yè)務(wù)模式獲得收入。但是，如果沒(méi)有立即開(kāi)始采取明確措施以改變舊的業(yè)務(wù)模式，公司的市場(chǎng)價(jià)值可能會(huì)受到影響。投資者，尤其是激進(jìn)投資者，正根據(jù)公司所處行業(yè)所面臨的數(shù)字化威脅來(lái)衡量公司業(yè)務(wù)進(jìn)展的有效性。如果他們認(rèn)為公司還沒(méi)有準(zhǔn)備就緒，就有理由發(fā)難。

同時(shí)，必須從戰(zhàn)略的角度謹(jǐn)慎行事，而非莽撞被動(dòng)。

恐慌會(huì)蔓延。不要希冀尋找捷徑，需為公司策劃新的發(fā)展道路。利用這段時(shí)間，為公司搭建可持續(xù)的、數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的價(jià)值主張，建立與眾不同的能力，在顛覆發(fā)芽生根之時(shí)，拋售或關(guān)閉不再需要的資產(chǎn)。

大膽公開(kāi)宣布您的想法和目標(biāo)。

向大家清楚說(shuō)明公司正在制定自身的顛覆性創(chuàng)新，這其中不僅僅是投資者，還包括員工、供應(yīng)商、分銷商和商業(yè)生態(tài)體系中的其他成員。利用這段時(shí)間不斷重新評(píng)估和改進(jìn)新方法，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整以反映客戶行為和行業(yè)變化。將新產(chǎn)品和服務(wù)迅速推向市場(chǎng)，通過(guò)客戶的體驗(yàn)反饋，大規(guī)模推廣最好的理念。

準(zhǔn)備就緒之后，當(dāng)所處行業(yè)的變化最終達(dá)到臨界點(diǎn)其他公司不知所措時(shí)，您的公司將會(huì)從容不迫。然后就可以快速行動(dòng)，抓住優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

自20世紀(jì)90年代起，亞馬遜就實(shí)踐了上述做法，并成為行業(yè)典范。從銷售圖書(shū)開(kāi)始，逐漸拓展至銷售其他類型的產(chǎn)品，最終發(fā)展至綜合物流和基于云計(jì)算的服務(wù)，亞馬遜秉持一套相同的策略：逐漸擴(kuò)大，提升能力并迎接挑戰(zhàn)。亞馬遜花了20年掌握食品雜貨配送所必需的能力，這是一項(xiàng)非常困難的挑戰(zhàn)，因?yàn)樾迈r食品很容易變質(zhì)。相比之下，于20世紀(jì)90年代末成立的Webvan，以食品生鮮配送為初期經(jīng)營(yíng)概念，但因過(guò)度擴(kuò)張，試圖涵蓋當(dāng)時(shí)成本高昂的“最后一公里”送貨上門服務(wù)，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

樹(shù)立企業(yè)形象

3.關(guān)注制勝權(quán)

致勝權(quán)是指應(yīng)對(duì)接踵而至的挑戰(zhàn)并有相當(dāng)可能取得成功的能力。不要依賴單一產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)定義公司業(yè)務(wù)，而是要建立真正意義上與眾不同的企業(yè)形象，即公司所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域以及獨(dú)特之處。不要完全擯棄舊的業(yè)務(wù)模式，要在現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上做大做強(qiáng)。在許多發(fā)生顛覆的行業(yè)中，新舊業(yè)務(wù)模式共同存在：實(shí)體商店沒(méi)有完全消失，正如實(shí)體書(shū)店仍繼續(xù)存在。

但是公司需要為所做的每件事項(xiàng)建立一套連貫一致的方法。以亞馬遜、蘋果、宜家、星巴克以及其他標(biāo)志性企業(yè)為例，它們持續(xù)不斷地發(fā)出強(qiáng)烈信號(hào)：我們是一家怎樣的公司、我們可以為顧客提供什么服務(wù)。正如顛覆理論創(chuàng)始人、哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen )所述：“決定你的立場(chǎng)，然后堅(jiān)定不移。”

寵物產(chǎn)品和服務(wù)零售商PetSmart就取得了制勝權(quán)。2017年4月，PetSmart 進(jìn)行了電子商務(wù)行業(yè)歷史上最大的一次收購(gòu)，以33.5億美元收購(gòu)寵物用品供應(yīng)電商網(wǎng)站Chewy.com，超過(guò)同期沃爾瑪收購(gòu)網(wǎng)上商店Jet.com的價(jià)格。Chewy的客戶服務(wù)能力與 PetSmart廣泛的零售門店網(wǎng)絡(luò)及其多種服務(wù)(比如寄養(yǎng)酒店、美容沙龍和寵物門診)相輔相成。Chewy 提供高水平的客戶互動(dòng)，與Nordstrom 等高端零售商不相上下。公司主動(dòng)致電客戶解決服務(wù)問(wèn)題，并寄送卡片感謝他們的支持。這些綜合能力賦予PetSmart 和Chewy 更加鮮明的企業(yè)形象和競(jìng)爭(zhēng)方式。

通過(guò)構(gòu)建和維護(hù)一套獨(dú)特的跨職能能力體系，即人才、知識(shí)、信息技術(shù)、工具、結(jié)構(gòu)和流程的組合，并不斷完善和發(fā)展，公司將取得制勝權(quán)。杰出的商業(yè)歷史學(xué)家小阿爾弗雷德·D.錢德勒(Alfred D. Chandler Jr.)認(rèn)為，這一“綜合型學(xué)習(xí)基礎(chǔ)”是企業(yè)成功的最重要因素。您的公司或許已經(jīng)具備其中一些能力，亦或不打算掌握全部的能力而是PetSmart那樣開(kāi)展收購(gòu)。重要的是，公司應(yīng)圍繞這些關(guān)鍵能力開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，對(duì)這些能力開(kāi)展長(zhǎng)期投資以支持其發(fā)展，剝離不適合這些能力的業(yè)務(wù)。

另一個(gè)成功的例子是霍尼韋爾。在 2015年左右，霍尼韋爾的制勝權(quán)助力其在供暖、通風(fēng)和空調(diào)(HVAC)業(yè)務(wù)上挫敗了來(lái)自Nest和其他數(shù)字恒溫器公司的顛覆性威脅。霍尼韋爾具有強(qiáng)大的分銷能力;其員工深知如何與HVAC安裝人員和承包商保持良好的關(guān)系，他們將霍尼韋爾而不是新興企業(yè)的數(shù)字恒溫器推薦給客戶，從而使霍尼韋爾能更好地進(jìn)行技術(shù)更新。

4.為客戶創(chuàng)造未來(lái)

您的客戶會(huì)擁有怎樣的未來(lái)? 公司需要考慮以更基本的方式滿足客戶需求，這樣才能使公司及公司的產(chǎn)品在客戶心中占有一席之地。正如史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對(duì)他的傳記作家沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)所說(shuō)，公司需要“提前一步搞清楚消費(fèi)者將來(lái)想要什么”。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要想象力和洞察力，因?yàn)轭櫩涂赡軣o(wú)法清楚地表述他們的需求。只有密切關(guān)注客戶才能創(chuàng)造出客戶未來(lái)需要的產(chǎn)品，為他們解決問(wèn)題，減少?zèng)_突，盡量讓事情變得簡(jiǎn)單，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格。

最有效的客戶導(dǎo)向型公司依賴于對(duì)客戶的特許走訪。

例如，宜家實(shí)行高管到客戶家中走訪的大規(guī)模項(xiàng)目，這一做法受到了客戶的熱情歡迎，因?yàn)楣編椭蛻籼嵘松钯|(zhì)量。此外，讓客戶參與設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，共同創(chuàng)建公司產(chǎn)品，也能讓公司收獲頗豐。例如，Adobe Systems會(huì)定期咨詢圖形專業(yè)人員并為客戶設(shè)計(jì)新的軟件包。而谷歌和Facebook 的巨大優(yōu)勢(shì)則在于其員工隊(duì)伍中有大量經(jīng)驗(yàn)豐富的早期產(chǎn)品使用者，公司不斷抽樣調(diào)查員工的反饋并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品。

早在1960年，西奧多·萊維特(Theodore Levitt)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表重要文章《營(yíng)銷近視癥》(Marketing Myopia)時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷專家就已指出客戶最容易受到結(jié)果的驅(qū)動(dòng)，即產(chǎn)品和服務(wù)所帶來(lái)的結(jié)果，而不是產(chǎn)品和服務(wù)本身。這就是飛利浦從其鹵素?zé)襞葜蝎@利的方法(停車場(chǎng)安裝使用的即為鹵素?zé)襞?。由于擔(dān)心輸給廉價(jià)燈泡制造商，飛利浦開(kāi)始向客戶提供更換燈泡的服務(wù)，并且繼續(xù)研發(fā)壽命更長(zhǎng)的燈泡，這樣一來(lái)成本就會(huì)下降。同樣的，通用電氣的飛機(jī)引擎、戴勒姆的卡車、特斯拉的電動(dòng)汽車、西門子的電力系統(tǒng)都內(nèi)置了傳感器，這一做法旨在分析機(jī)器行為(為了更好的維護(hù))和客戶(航空公司、卡車司機(jī)或電力公司)的日常行為從而改善用戶體驗(yàn)。

5.價(jià)格驅(qū)動(dòng)需求

幾乎每一次重大的顛覆都會(huì)在某種程度上降低成本?？蛻魧?duì)降低成本的反應(yīng)比其他類型的增值更強(qiáng)烈。定價(jià)較低可以吸引客戶，擴(kuò)大新業(yè)務(wù)模式的規(guī)模，促近變革，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵。

即使是備受矚目的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在還不具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力之前，都不會(huì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顯著的影響。例如，直到特斯拉于2017年推出售價(jià)為35000美元，“價(jià)格親民”的Model 3之后，它才開(kāi)始與其他眾多汽車制造商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)而言，應(yīng)對(duì)顛覆的最好辦法是降低成本和尋找更大的客戶群。這通常意味著創(chuàng)新運(yùn)用數(shù)字技術(shù)。有時(shí)，為了長(zhǎng)期擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)份額，需要像亞馬遜和優(yōu)步一樣在定價(jià)上讓步。

毋庸置疑，可能貴公司已經(jīng)在努力降低成本，但可能還沒(méi)有習(xí)慣戰(zhàn)略性定價(jià)：削減成本以推動(dòng)需求。一個(gè)值得關(guān)注的例子就是宜家。每年，宜家都會(huì)在預(yù)算計(jì)劃中強(qiáng)制設(shè)定1.5%-2%的產(chǎn)品價(jià)格削減，這就要求計(jì)劃制定者思考如何大幅降低成本?，F(xiàn)在這項(xiàng)舉措帶來(lái)的客戶忠誠(chéng)度已經(jīng)讓顛覆者無(wú)法覬覦。

6.從被忽視資產(chǎn)中獲利

許多數(shù)字顛覆利用了未被充分利用的資產(chǎn)。

通過(guò)出售閑置的私人汽車、生產(chǎn)工廠、住宅和辦公場(chǎng)所使用權(quán)，各類共享經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)讓過(guò)去閑置的產(chǎn)能產(chǎn)生效益，由此改變了所處的行業(yè)。

通過(guò)利用未被充分利用的資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，您也可以顛覆行業(yè)。這些未被充分利用的資產(chǎn)無(wú)處不在。通過(guò)安裝云計(jì)算，可以更有效地利用計(jì)算機(jī)的處理能力并節(jié)省程序員的時(shí)間。

或者例如一家大型商店的倉(cāng)庫(kù)，數(shù)字互操作性使得處理多個(gè)供應(yīng)商的多種材料和產(chǎn)品變得更加簡(jiǎn)便，因此何不嘗試共享后臺(tái)和倉(cāng)庫(kù)工作人員?

被忽視資產(chǎn)不一定是實(shí)體，也可能包括專利信息、持續(xù)收集的數(shù)據(jù)或?qū)I(yè)知識(shí)。

例如，印度的Aravind 眼科醫(yī)院是全球最高效的白內(nèi)障治療中心之一，它將專業(yè)知識(shí)視為專用資產(chǎn)。每名外科醫(yī)生平均每天治療的白內(nèi)障患者人數(shù)是美國(guó)同類醫(yī)生的十倍。該醫(yī)院仿效麥當(dāng)勞的流程，采用一切可能的方法將專業(yè)醫(yī)生的時(shí)間集中在最重要的地方：白內(nèi)障手術(shù)。包括行政工作和復(fù)雜病例轉(zhuǎn)診在內(nèi)的其他一切事務(wù)均由他人處理。

為資產(chǎn)建立一種令人信服并有利可圖的利用方式可能需要花費(fèi)一定的時(shí)間。作為第一家提供共享辦公室空間的公司，成立于2000年初的WeWork花費(fèi)15年時(shí)間建立了一套令人舒適的體驗(yàn)方式。在建立公司的業(yè)務(wù)時(shí)，請(qǐng)考慮剝離那些阻礙發(fā)展或需要持續(xù)投入的資產(chǎn)。公司擁有的每項(xiàng)資產(chǎn)都應(yīng)有助于公司差異化能力的發(fā)展，或至少能讓公司從中受益。

7.在平臺(tái)中精準(zhǔn)定位

顛覆者不會(huì)事事親力親為，他們往往會(huì)依賴別人提供的能力。隨著龐大的B2B平臺(tái)不斷涌現(xiàn)，此類能力日益觸手可及：諸如亞馬遜的AWS云服務(wù) 、通用電氣的Predix、西門子的MindSphere以及中國(guó)的“一帶一路”等平臺(tái)。平臺(tái)由一系列互操作性技術(shù)組成，它能提供基本的基礎(chǔ)設(shè)施，并適用于來(lái)自眾多公司的應(yīng)用程序和流程，從而實(shí)現(xiàn)無(wú)縫協(xié)作。就像谷歌、Facebook和亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)改變消費(fèi)者習(xí)慣一樣，新的數(shù)字平臺(tái)將助力企業(yè)轉(zhuǎn)型。平臺(tái)能為使用者提供訪問(wèn)途徑和創(chuàng)造數(shù)字資產(chǎn)價(jià)值的新方式，并以最小成本實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模。認(rèn)清本公司最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域十分重要，了解其他公司擁有哪些可以依賴的技術(shù)和解決方案也同樣舉足輕重。

一些公司通過(guò)成為平臺(tái)提供商蓬勃發(fā)展。例如，Salesforce.com開(kāi)發(fā)了軟件即服務(wù) (SaaS) 和其他基于云的產(chǎn)品，為銷售和客戶關(guān)系管理構(gòu)建了一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)，建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)將獨(dú)立開(kāi)發(fā)人員、系統(tǒng)集成人員和顧問(wèn)整合到Salesforce 的生態(tài)系統(tǒng)中，該公司已成為多個(gè)行業(yè)中大量創(chuàng)新業(yè)務(wù)的中心，并擁有特有渠道來(lái)獲悉信息和領(lǐng)先趨勢(shì)。

但是，公司不一定要擁有自己的平臺(tái)才能從中獲利。可以將重點(diǎn)放在平臺(tái)的某一部分上，為自己取得制勝權(quán)并為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)建立穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)。

例如，如果貴公司是眾多服務(wù)器或家庭控制設(shè)備的組件制造商之一，或者是許多同類軟件應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)商之一，您可能會(huì)失去價(jià)值。但是，如果您在其他公司的生態(tài)系統(tǒng)中打造出獨(dú)特的形象和角色，就可以為自己創(chuàng)造價(jià)值。例如康寧公司制造用于iPhone的“大猩猩玻璃”(Gorilla Glass，環(huán)保型鋁硅鋼化玻璃)，以及應(yīng)用于汽車和其他智能手機(jī)的特種玻璃;HCL Technologies將獨(dú)特的研發(fā)和咨詢能力充分融入技術(shù)外包業(yè)務(wù)中，并服務(wù)于其他高科技公司。

數(shù)字技術(shù)模糊了行業(yè)之間的界限，因此使用平臺(tái)可以擺脫原有行業(yè)的限制。

您不再需要親自管理供應(yīng)鏈來(lái)連接供應(yīng)商和分銷商。例如蘋果公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及音樂(lè)和視頻流媒體、信息技術(shù)軟硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、電話通訊、計(jì)時(shí)器、數(shù)字?jǐn)z影和零售業(yè)。在上述多數(shù)領(lǐng)域中，蘋果都是行業(yè)翹楚。在這種情況下，所處哪個(gè)行業(yè)已不再重要，因?yàn)樘O果就是蘋果，其獨(dú)特的形象為其鞏固了市場(chǎng)。

不過(guò)仍然應(yīng)該謹(jǐn)慎地選擇平臺(tái)。因?yàn)榧尤肽骋黄脚_(tái)后，一旦想要改變，就可能會(huì)付出巨大的轉(zhuǎn)換成本。同時(shí)也應(yīng)保護(hù)貴公司對(duì)客戶數(shù)據(jù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和獨(dú)特能力體系的掌控權(quán)。

縱向整合可能仍然存在一些優(yōu)勢(shì); Inditex (Zara)、亞馬遜和海爾發(fā)現(xiàn)縱向整合能為公司提供差異化的機(jī)會(huì)。但最優(yōu)選擇是對(duì)公司成本和客戶進(jìn)行更細(xì)致的評(píng)估，并相應(yīng)設(shè)計(jì)縱橫結(jié)合的舉措。

兌現(xiàn)未來(lái)

8.融合而不孤立

在面臨即將到來(lái)的顛覆時(shí)，許多高管爭(zhēng)相以計(jì)劃、產(chǎn)品和服務(wù)等形式推出可以獨(dú)立運(yùn)作的數(shù)字化項(xiàng)目。這些迷你企業(yè)和獨(dú)立項(xiàng)目確實(shí)比其他企業(yè)擁有更多的自由，避免了平常的限制和要求，即抑制創(chuàng)造力的文化抗體。它們甚至可以創(chuàng)造出看似可以引領(lǐng)未來(lái)潮流的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。但是，由于沒(méi)有與公司其他部門融為一體，它們?nèi)狈沙掷m(xù)發(fā)展所需的能力或支持，核心業(yè)務(wù)也無(wú)法向它們學(xué)習(xí)或從中獲益。單槍匹馬是無(wú)法完成轉(zhuǎn)型的，只有整個(gè)企業(yè)的數(shù)字化合作才能促成轉(zhuǎn)型。

小企業(yè)失敗的典型案例是北美打字機(jī)制造商Smith Corona 。1976年，該公司嗅到了來(lái)自計(jì)算機(jī)文字處理器的巨大威脅，因此開(kāi)設(shè)了一個(gè)數(shù)字研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，并雇用了一批新的軟硬件工程師。但是公司卻把實(shí)驗(yàn)室建在康涅狄格州的丹伯里，這里離位于紐約州錫拉丘茲的公司總部大約四小時(shí)的車程，而機(jī)械工程師卻是在總部研發(fā)“真正的”打字機(jī)。兩個(gè)辦公地點(diǎn)的員工之間沒(méi)有機(jī)會(huì)定期相互學(xué)習(xí)或建立共同的能力。最終研發(fā)出來(lái)的新型電子文字處理器雖然比個(gè)人電腦更易使用也更便宜，但缺乏一些關(guān)鍵功能(比如打印圖片的功能)。如果能聽(tīng)取學(xué)生和作家客戶群的意見(jiàn)，Smith Corona就有可能在其產(chǎn)品中加入這些關(guān)鍵功能。根據(jù)歐文·丹尼爾斯(Erwin Danneels)的案例研究，Smith Corona也受到了制造問(wèn)題的困擾，公司的部分人員可能知道如何管理，但卻缺乏良好的溝通。在成為條形碼打印機(jī)熱敏標(biāo)簽小型制造商之前，該公司經(jīng)歷了兩次破產(chǎn)和一次收購(gòu)。

另一個(gè)失敗的案例是愛(ài)立信AXE-N項(xiàng)目，該異步數(shù)字高速公路項(xiàng)目在1995年終止之前，花費(fèi)了公司數(shù)十億美元。施樂(lè)帕羅奧多研究中心是一個(gè)半獨(dú)立實(shí)驗(yàn)室，以眾多創(chuàng)意聞名于世，蘋果公司第一臺(tái)Macintosh電腦就采用了其圖形用戶界面的創(chuàng)意。然而，施樂(lè)卻沒(méi)有從其資助的創(chuàng)新研發(fā)中獲得商業(yè)利益。

因此不要讓自己的數(shù)字化工作與整個(gè)組織脫離，應(yīng)將其二者融為一體，然后對(duì)能夠真正規(guī)?；脑瓦M(jìn)行試驗(yàn) ，量身定制以發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，確保原型與企業(yè)核心不斷互動(dòng)相互學(xué)習(xí)。

通用電氣在所有風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目中均采用了上述方式。在設(shè)計(jì)嵌入傳感器和分析裝置的海港基礎(chǔ)設(shè)施原型時(shí)，它會(huì)模擬現(xiàn)有的海港活動(dòng)進(jìn)行練習(xí)。例如貨車司機(jī)裝載貨物、火車?？窟M(jìn)行卸貨和載貨、員工在港區(qū)搬運(yùn)貨物或?qū)⒇浳锇徇\(yùn)至集裝箱內(nèi)，甚至?xí)M監(jiān)管機(jī)構(gòu)，并對(duì)報(bào)告進(jìn)行查詢。因此，當(dāng)需要將此類復(fù)雜的新技術(shù)進(jìn)行規(guī)?；瘧?yīng)用時(shí)，公司早已準(zhǔn)備就緒。

9.挑戰(zhàn)規(guī)則

一項(xiàng)顛覆性的舉措往往會(huì)動(dòng)搖長(zhǎng)期以來(lái)建立的監(jiān)管和治理結(jié)構(gòu)，在這些結(jié)構(gòu)的影響下，人們通常會(huì)將行為內(nèi)化并變?yōu)槌B(tài)。

例如，多年的合規(guī)行為讓公司養(yǎng)成了制定追蹤表的習(xí)慣，但15年過(guò)后，監(jiān)管機(jī)構(gòu)或其他人已不再需要追蹤表，但公司仍會(huì)堅(jiān)持這么做。

如果一項(xiàng)法規(guī)阻止了客戶獲得他們所需的東西，那么就很可能發(fā)生顛覆。最著名的案例就是拼車。在許多城市，出租車牌照的管制導(dǎo)致了人為的稀缺和壟斷，第一批出租車競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)就利用了這一點(diǎn)。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)有的出租車公司采用了和初創(chuàng)企業(yè)類似的措施，包括使用應(yīng)用程序來(lái)叫車。盡管如此，除了少數(shù)幾個(gè)為拼車公司量身定制了新規(guī)的城市外，沒(méi)有出租車牌照的公司在大多數(shù)地區(qū)仍更有優(yōu)勢(shì)。

大多數(shù)法規(guī)都有其存在的原因：如果您能圍繞法規(guī)的真實(shí)意圖而并非其表面意圖進(jìn)行實(shí)踐，那么您將更容易收獲成功。

您幾乎或根本不能控制外部施加的規(guī)則，但卻可以掌控如何去理解這些規(guī)則。同樣，您的對(duì)手也有一套他們自己對(duì)規(guī)則的理解。作為數(shù)字化顛覆游戲的一部分，需要將自己的理解與新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理解進(jìn)行比較。

如果他們的理解受到的限制因素更少，那么您會(huì)不會(huì)考慮放棄一些限制?或者，哪些限制可能會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)他們產(chǎn)生困擾?貴公司能否準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)缺少此類限制因素帶來(lái)的問(wèn)題?

您也可能與不同監(jiān)管體制下的成熟企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)。例如，科技巨頭阿里巴巴和騰訊能在中國(guó)開(kāi)展金融服務(wù)業(yè)務(wù)，而他們的美國(guó)和歐洲同行則會(huì)受到一定的限制。阿里巴巴和騰訊引入了共同基金和財(cái)富管理系統(tǒng)，而蘋果和Facebook則因監(jiān)管原因縮小了其支付業(yè)務(wù)的規(guī)模。如今，四家公司都將在相同的環(huán)境下運(yùn)營(yíng)。

10.定義新的工作方式

這些公司往往會(huì)重新思考營(yíng)銷、IT和財(cái)務(wù)之間是如何協(xié)同工作的，并在組織運(yùn)營(yíng)的方方面面中體現(xiàn)這種想法。

許多公司多年來(lái)一直在嘗試新技術(shù)，但只有少數(shù)一部分能將數(shù)字技術(shù)成功用作其改變業(yè)務(wù)模式的催化劑。

定義新的工作方式首先應(yīng)從招聘著手，不要只關(guān)注云架構(gòu)師或區(qū)塊鏈專家，而應(yīng)聘用集業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、消費(fèi)者體驗(yàn)、高級(jí)軟硬件開(kāi)發(fā)等技能于一體的人才隊(duì)伍(在普華永道我們稱之為BXT，即代表商業(yè)、體驗(yàn)和技術(shù))，并讓他們與程序員、規(guī)格撰寫人、創(chuàng)意設(shè)計(jì)師、人類學(xué)家、財(cái)務(wù)人員、數(shù)據(jù)分析師和心理學(xué)家等協(xié)同合作，以了解能吸引大家的事物，而不是遭大家排斥的事物。特別要關(guān)注“高瞻遠(yuǎn)矚”：能夠從微觀和宏觀角度思考，并擁有在兩者之間快速轉(zhuǎn)換的能力。在每個(gè)職位層級(jí)上發(fā)掘這樣的人才，以便他們可以隨時(shí)做出與主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致的技術(shù)和設(shè)計(jì)決策。

當(dāng)您將技術(shù)敏銳度、戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)客戶體驗(yàn)的關(guān)注結(jié)合在一起時(shí)，就可以獲得意想不到的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，蘋果在1999年將自己定位為數(shù)字中心的創(chuàng)造者，隨后，公司推出的所有產(chǎn)品，從線上iTunes商店到iPhone 和 iPad，都遵循著上述定位。亞馬遜把自己定義為一家與客戶緊密相連的網(wǎng)上商店，擁有創(chuàng)新型的接口，可以讓人們就產(chǎn)品價(jià)值交換看法。Danske Bank是一家領(lǐng)先的斯堪的納維亞金融服務(wù)公司，圍繞端對(duì)端智能手機(jī)支付應(yīng)用程序重新定義了自身業(yè)務(wù)，如今超過(guò)一半以上的丹麥人在使用該應(yīng)用程序。Danske Bank隨后推出的創(chuàng)新移動(dòng)端抵押貸款和財(cái)富管理等產(chǎn)品自然也遵循了數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的邏輯。

在實(shí)踐中，整合商業(yè)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)敏銳度往往非常困難，因?yàn)檫@三者往往會(huì)涉及不同的職能領(lǐng)域，擁有各自的技能基礎(chǔ)、優(yōu)先考量和文化。

在許多公司中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)專家和高管擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但他們可能對(duì)數(shù)字技術(shù)帶來(lái)的各種選擇不甚了解。用戶體驗(yàn)往往由市場(chǎng)營(yíng)銷或設(shè)計(jì)專家負(fù)責(zé)，但他們可能缺乏為公司創(chuàng)造合適運(yùn)營(yíng)模式的戰(zhàn)略眼光。技術(shù)領(lǐng)域通常是軟件工程師的專長(zhǎng)，他們可能會(huì)低估簡(jiǎn)潔、情感共鳴和內(nèi)在滿足對(duì)使用其系統(tǒng)的客戶和員工的重要性。 通常，這三個(gè)小組分頭行事，并且可能不知道如何一起討論。“有效”一詞對(duì)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家來(lái)說(shuō)意味著低成本，對(duì)于體驗(yàn)設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)意味著密切接觸，對(duì)于技術(shù)專家來(lái)說(shuō)意味著前沿先進(jìn)。如果您一開(kāi)始無(wú)法輕易讓他們協(xié)同合作，那么也請(qǐng)堅(jiān)持下去。隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)慢慢相互賞識(shí)。如果您不知道從哪里開(kāi)始，請(qǐng)從客戶和員工體驗(yàn)入手。例如，百思買CEO胡伯特·喬利(Hubert Joly)通過(guò)收集員工對(duì)于工作體驗(yàn)的意見(jiàn)開(kāi)始重塑公司的數(shù)字化形象。如果員工抱怨內(nèi)部搜索引擎出錯(cuò)，導(dǎo)致缺貨信息錯(cuò)誤，搜索引擎就會(huì)立即升級(jí)。這一早期舉措為持續(xù)改進(jìn)面向客戶和后臺(tái)的操作鋪平了道路。

數(shù)字化顛覆看似是一種威脅，但它確實(shí)可以幫助公司成為游戲規(guī)則的改變者。現(xiàn)在是重新思考公司業(yè)務(wù)的絕佳機(jī)會(huì)。無(wú)論貴公司多么成熟，也正與其他新興企業(yè)面臨著相同的挑戰(zhàn)：創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式、價(jià)值主張和面向客戶的能力體系，并做好準(zhǔn)備迎接持續(xù)的成功。