不同企業(yè)的業(yè)務組成不同 戰(zhàn)略定位也不應相同

按說，不同企業(yè)的業(yè)務組成不同，戰(zhàn)略定位也不應相同。但在地產界，多數(shù)房企都不惜“吸塵”，習慣跟隨，做事一窩蜂，其中包括戰(zhàn)略定位。例如2014年前后(2014年是房市比較困難的一年)，許多企業(yè)提出要轉向城市運營商、生活服務商，其中僅TOP15房企中，定位為XX商的就有5家。2017年，“美好生活”成為熱詞后，又紛紛圍繞開始“美好生活”。其中除了萬科之外，還有——

特別強調的是，無論是定位，還是產品系列化、標準化，很多人都想當然地以為都是萬科引領的風潮。但我們認真考證后發(fā)現(xiàn)，未必如此。例如產品系列化，碧桂園就早于，至少不遲于萬科。只是因為萬科善于宣傳，而且媒體也熱衷報道。

應該說，對有些企業(yè)來說，城市XX商、美好生活XX師或XX家的定位還是比較適合的。但如果摳字眼，如果與一些企業(yè)實際業(yè)務相對照，城市XX商、城鄉(xiāng)XX商可能有些偏大偏高了，而美好生活XX師或XX家又顯得過窄。例如“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”。從村鎮(zhèn)建設，村村通路、通網(wǎng)，到地鐵建設、垃圾處理等，都屬于城鄉(xiāng)建設，而生活服務的范疇則更廣了，比城鄉(xiāng)建設部的職能范圍還廣。再例如美好生活XX師或XX家。如果業(yè)務只包括住宅和商業(yè)地產，美好生活XX師或XX家的定位還是比較適合的，但如果業(yè)務生態(tài)體系中包括物流、園區(qū)等產業(yè)地產，那么美好生活就難以涵蓋。

更主要的說，假若一些創(chuàng)新業(yè)務或非“基本盤”業(yè)務收縮了或不做了，戰(zhàn)略定位是不是還要調整，甚至調回去?

以上推理并非摳字眼，而是想促使企業(yè)思考這一問題，使定位盡可能符合企業(yè)的未來目標和愿景。所謂戰(zhàn)略定位，至少要明確回答兩個問題：未來目標和愿景是什么，角色是什么。

2017年，萬科除了提出要做“美好生活場景師”，如果留意會發(fā)現(xiàn)，其實萬科把第三代標識中的“贊美生命 共筑城市”去掉了。當然，第四代標識更簡約，更有國際范兒。

由此而想到幾乎每家企業(yè)、每個人名片上都有的企業(yè)LOGO及品牌主張。

梳理百強房企的品牌主張后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)的品牌主張都可視為企業(yè)的產品理念。例如：

或許是蘭德主要做產研和產品線咨詢的緣故，這著實令人高興。但有多少企業(yè)能真正做到言行一致，是否能落實到產品價值主張、客戶價值主張中，就不好說了。

過去多年來，我們給很多房企做過產品理念、產品價值體系咨詢。個人認為，企業(yè)的品牌主張首先不能是口號，而必須有層層支撐，并落實到行動中;其次，一定要盡可能地簡約，有氣勢，既要高大上，又要切合實際。相對而言，個人比較欣賞華潤和招蛇的品牌價值主張，其中招蛇的是“城市生長的力量”，不僅與其業(yè)務相符，而且特別有氣勢。

產品

是場景和精神

無論是“美好生活場景師”，還是“品質筑就更美生活”，都最終指向一點：房企到底要提供什么樣的產品。拋開口號和概念，這個問題真得琢磨琢磨，畢竟企業(yè)是提供產品的。如果不能明確這一根本問題，也就不清楚追求和使命。

基于對產品的長期思考，個人認為，房企提供的產品有幾個進階——

1.首先要提供性價比高，至少物有所值的產品

所謂物有所值，最基本地是要做到價格和價值相當。假如房子就值200萬元，而賣220萬元，不是不行，但實際上透支了客戶的增值收益。這也不是不行，但如果是價值觀端正、想持久發(fā)展的企業(yè)，最好不這么做。反面的例子是SOHO。SOHO早年賣房時，會將售價炒到很高。雖然企業(yè)的利潤率高了，但房子交付后卻升值很慢。久而久之，肯定影響企業(yè)品牌和持續(xù)發(fā)展。鑒于此，我們經常勸告客戶，要想高周轉，要想持續(xù)發(fā)展，利潤要溫和，售價要溫和，不能追求過高利潤。

在至少做到物有所值的基礎上，想方設法提高產品性價比才可能賣得更好。但性價比高未必是品質高。在多篇文章，包括近期發(fā)的《提高產品力的7個Q&A》文中，曾反復強調，品質高的房子未必好賣，比如一些豪宅。另外，性價比高也不是一味地提高性能和部品檔次，否則成本就會增加，而成本增加，產品競爭力反而會降低。這在過去很多文章中也曾多次闡釋過。性價比，說到底是平衡好品質和價格、性能和成本的關系。這涉及成本與溢價模型，在此不展開。結果上說，性價比高的產品一定是客戶更歡迎，更能做到適銷、快銷的。

2.從產品到生活

立面也好，景觀也罷，其實都是產品的物理表征。早年，甚至時至今日，很多地產商經常會說“引領生活方式”。這是對的，但也是最基本的。想一想，樓梯變?yōu)殡娞?，單廚變?yōu)橹形鲝N，都會改變居住者的生活方式。改變、引領生活方式是必然的?？瘫↑c兒說，讓客戶背上按揭貸，也會改變客戶的生活方式。所以之于產品而言，最主要的是要營造出什么樣的生活場景。

過去，地產商打造產品，都是“土地-客戶-產品”思維，所以都是應項目定位和產策為始，交房為終。但如果是以生活場景為導向，圍繞生活場景而構劃、營造產品，那么思路和做法就打開了，也就不會犯硬砸成本、超配錯配的錯誤了。

想一想，這種花團簇擁的景觀將會有什么樣的生活場景?很多人可能會想到一家人徜徉其中，欣賞一步一景。錯!這種太過繁復，恨不得巴掌大的地方也要塞點兒花花草草的景觀，在開盤和交房時，確實能打動客戶，但因為太過繁復，景觀耐久性就較差——過不了多久，花花綠綠的草花都會打蔫枯萎，密植的灌木、喬木會越長越亂，枯枝敗葉會越來越多;因為太過繁復，透風性差，蚊蟲就必然多，一不留神就會被蚊子叮——這更可能是實際中的生活場景。

再舉個住宅項目中垃圾收集點的例子。垃圾收集點是景觀產品元之一。無論效果圖多美，實際場景往往是這樣的——

這種場景是“美好生活場景師”營造的嗎?不應該是。

在垃圾分類政策下，該營造什么樣的場景?為此，我們7月份安排公司產研部門進行了專題研究，并形成了不同產品系的設計標準，包括詳細做法和成本標準。

這一標準，我們會陸續(xù)提供給我們的新老客戶。感興趣的，可關注下周發(fā)布的《基于垃圾分類要求的垃圾收集點設計標準》的簡要版。

之所以做這個標準，一是因為我們確實有強烈的產品使命感，確實想通過不懈努力促使開發(fā)商做出更好的產品，二是實在不能忍受垃圾遍地的場景。

從這個意義上說，從場景倒推產品才是產策的正確邏輯，只從技術和銷售出發(fā)而不考慮實際場景的產品都是閉門造車。

3.從生活到生命

營造生活場景，就像電影布景，不是長期的，所以僅是營造生活場景還不是房企的終極追求。個人認為，房企的終極追求應是打造有生命力的產品。所謂有生命力的產品，不僅是全生命周期產品，而且是要著眼于綠色可持續(xù)、部品可更新、性能可擴展。關于生命建筑，我們也在研究，有成果后會發(fā)布。

4.服務也是產品

多年來，業(yè)內普遍存在的現(xiàn)象是重營銷、輕產品，重前期、輕服務?？森h(huán)顧業(yè)界，大凡服務較好的企業(yè)，品牌和業(yè)績都很好，比如萬科、綠城、龍湖。

關于服務，推薦閱讀《客戶視角：良心開發(fā)商在哪里》。在此要說的是，其實服務也是產品，產品也是服務。想一想，如果沒有會所這一產品，能有會所服務嗎?如果沒有充電樁這一產品，能有充電服務嗎?故此，我們在給客戶做產品標準化體系策劃時，有生活場景化和服務產品化策劃，出發(fā)點就是這個。

5.精神才是產品的魂

個人特別喜歡一個人在紐約上西區(qū)和北京東交民巷閑逛，走在街上，有一種與歷史對話的感覺，甚至撫摸一塊磚，都感覺有故事。而撫摸新建的商品房，卻沒感覺，除了手上沾有灰塵之外。

為什么?去年寫《豪宅五鑒》的五篇系列文章時想明白了：根本區(qū)別是有沒有精神，產品精神，建筑精神，人文精神。

如果沒有精神，建筑只是建筑，不可能是生命建筑。精神才是產品的魂!

特別強調一點，不同產品系/產品線的產品精神是不同的，比如豪宅，講求傳承，而改善型住宅產品則講求品味。

故此，我們現(xiàn)在不再按“土地-客戶-產品”定義和劃分產品線，而是按產品精神來劃分，進而延展出“產品價值體系-客戶價值體系-市場價值體系”三位一體和“七位一體”對應關系。所以蘭德咨詢認為，按最本質的精神和場景來劃分產品系，再輔以產品特征的十個定義維度，是劃分產品系的正確方法。

隨著市場競爭越來越激烈，周邊沒有競品的項目幾乎不存在了。在競品環(huán)伺的市場中，只有產品力超越競品，才能賣得更好。

為了提高產品力，迫于營銷壓力，很多企業(yè)都是通過提高性能產品和增配來提高競爭力，但如前所言，這種硬砸成本的做法，不僅不會提高產品力，反而因為成本高了而降低了產品力。

在《提高產品力的7個Q&A》中也曾提到，蘭德咨詢有個產品力測評模型，還有個“項目產品力提升工具包”。工具包中其中一個工具是幾乎涵蓋了所有產品價值點(579個)的“產品卡尺”。最近我們基于價值導向，用重新升級了“產品卡尺”和“產品力測評模型”，有新創(chuàng)了兩個新模型，一個是“以價值和客戶為導向的產品性能對標與適配模型”，一個是“價值導向的產品力提升模型”——兩個新研創(chuàng)的模型都是價值導向。

為什么是價值導向?以“以價值和客戶為導向的產品性能對標與適配模型”為例。

項目實踐中通常會遇到這種情況：為了提高項目的產品競爭力，營銷部門通常會提出很多有利于銷售的要求，成本部門要控制成本不能突破目標，設計部門要不斷修改設計和部品選配，于是三個部門經常爭來爭去。要解決這一問題，一方面要建立并推行設計標準和級配標準，同時也要與競品項目進行對標，做好適配，否則很容易超配、錯配。再次強調，如果通過增加成本而提高產品力，反而會導致產品力下降。我們獨創(chuàng)的“以價值主張和客戶為導向的產品性能對標與適配模型”，顧名思義，是以品牌價值主張、產品價值主張、客戶價值主張為先導，通過對標，進行巧配、適配。比如，假設價值主張是“美好生活”，假設“美好生活”下的產品價值體系中包括“健康生活”，那么就進一步梳理出通過哪些方面實現(xiàn)“健康生活”，于是梳理出6類、35項價值落位點，包括空氣清潔6項、用水安全4項、照明良好7項、環(huán)境安靜7項、體感舒適7項、健康活動4項。然后再進行對標、適配，直到滿足成本目標控制要求。

或許有人已注意到，這種適配方法不再是以開發(fā)商角度出發(fā)的技術和成本導向，而是價值導向。這種做法，類似于“從產品到生活，從生活到生命”，既是認知的進階，也是做法的迭代。