溝通對(duì)成功變革管理的重要性

如果您曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)在幾個(gè)月內(nèi)被遺忘的變化，被告知要遵循新流程而不了解原因，或者是最后一個(gè)知道影響您日常的變化的人，您可能會(huì)體會(huì)到良好的變革溝通的重要性。

未能制定變革溝通策略很像在終點(diǎn)線前絆倒。那么，一個(gè)好的變革溝通策略是什么樣的呢?

消息

抵制等到一切都一成不變的誘惑。

在變更管理流程的早期開(kāi)始溝通，并一直持續(xù)到變更得到完全實(shí)施和接受。

讓人們蒙在鼓里使他們更有可能抵制變革，因?yàn)樗麄冇X(jué)得被公告伏擊了，沒(méi)有輸入和反饋的余地，因此與該計(jì)劃的最終成功或失敗沒(méi)有個(gè)人聯(lián)系。

理想情況下，您與受影響者的溝通應(yīng)回答以下問(wèn)題：

有什么變化?

誰(shuí)受到影響，誰(shuí)在執(zhí)行更改?

變化將在哪里發(fā)生?(即 a - 物理位置、過(guò)程或軟件系統(tǒng))

更改何時(shí)生效?

為什么需要更改?

隱藏的影響者

即使有很棒的消息傳遞，您也不能只是告訴人們興奮甚至對(duì)變革感興趣，如果消息傳遞不是由合適的人傳遞的，則更難對(duì)抗懷疑或個(gè)人偏見(jiàn)。

確定學(xué)校的關(guān)鍵影響者并讓他們參與這個(gè)過(guò)程可能會(huì)有很大幫助——但這些人可能不是你期望的人。

麥肯錫公司的研究表明，每個(gè)工作場(chǎng)所都有“隱藏”的影響者，這些影響者通常與組織結(jié)構(gòu)圖、角色或任期長(zhǎng)度不一致。

幸運(yùn)的是，使用麥肯錫公司的“滾雪球抽樣”方法識(shí)別這些影響者并不難：

對(duì)一小部分員工進(jìn)行調(diào)查，詢問(wèn)3-5名被提名人，回答諸如“當(dāng)你在工作中遇到困難時(shí)，你會(huì)去找誰(shuí)獲取信息?”或“你信任和尊重誰(shuí)的建議?”這樣的問(wèn)題。

請(qǐng)上面確定的被提名人回答相同的調(diào)查。

重復(fù)此操作，直到提名開(kāi)始重復(fù)(通常為 3-4 輪)。

獲得最多提名的人是關(guān)鍵的影響者。

讓這些人加入將對(duì)如何接受變更產(chǎn)生巨大影響，使您能夠利用他們的意見(jiàn)和影響力來(lái)建立對(duì)變更過(guò)程的積極印象。

阻力和加固

可以安全地假設(shè)一些反對(duì)意見(jiàn)是不可避免的，因此不提供反饋機(jī)會(huì)意味著您將沒(méi)有機(jī)會(huì)聽(tīng)到或回應(yīng)問(wèn)題。

利用多種渠道鼓勵(lì)參與;與經(jīng)常雜亂無(wú)章的收件箱和電子郵件的正式性質(zhì)相比，面對(duì)面或在線會(huì)議、群聊和其他即時(shí)通信渠道將促進(jìn)更自然的對(duì)話。

在實(shí)施變更時(shí)保持溝通也很重要，以確保新流程得到不斷加強(qiáng)。在實(shí)施后立即中斷溝通可能會(huì)給人一種印象，即如果避免足夠長(zhǎng)的時(shí)間，更改可能會(huì)被遺忘。

最終，盡管變革可能是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的過(guò)程，但它不一定是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。

強(qiáng)有力的變革溝通策略可以防止人們避免、拒絕或憎恨變革，確保變革受到歡迎(或至少被接受)，激勵(lì)員工并鼓勵(lì)進(jìn)一步創(chuàng)新。