激勵(lì)DevOps團(tuán)隊(duì)的4種方法以及團(tuán)隊(duì)為何如此重要

DevOps是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，但是讓人們以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行思考和工作——而不是分散的專家團(tuán)隊(duì)——可能會(huì)很困難。DevOps支持者不僅需要精通IT管理的兩個(gè)核心方面——開發(fā)和運(yùn)營(yíng)問題，還需要成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。

這是因?yàn)镈evOps“不是一個(gè)組織結(jié)構(gòu);相反，它定義了一種組織獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的方式、一種文化、一組精益原則和一組實(shí)踐。這份報(bào)告的作者團(tuán)隊(duì)由迪士尼的平臺(tái)和SRE總監(jiān)賈森•考克斯(Jason Cox)領(lǐng)導(dǎo)，他們極力主張，要想在DevOps上取得成功，就必須擁有一個(gè)“完整的團(tuán)隊(duì)”或多樣化的團(tuán)隊(duì)，而不是將其交給單個(gè)或少數(shù)DevOps工程師。擁有一個(gè)全棧工程師的想法“更多的是神話而不是現(xiàn)實(shí)。對(duì)于組織來(lái)說，一個(gè)更可持續(xù)的范例是創(chuàng)建完整的堆棧團(tuán)隊(duì)，而不是尋找和等待完美的全堆棧工程師。這個(gè)平衡的團(tuán)隊(duì)充滿了擁有核心技能和不同專長(zhǎng)的人。”

該報(bào)告是在俄勒岡州波特蘭市舉行的IT革命第五屆年度DevOps企業(yè)論壇上發(fā)布的系列報(bào)告的一部分。

Cox和他的團(tuán)隊(duì)解釋說，一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)集合了來(lái)自整個(gè)企業(yè)的技能組合。這使得團(tuán)隊(duì)能夠交付DevOps的全棧優(yōu)勢(shì)——在其交付的所有開發(fā)周期中設(shè)計(jì)、構(gòu)建、部署和操作軟件——“沒有招聘、開發(fā)和維護(hù)全棧開發(fā)人員或工程師的挑戰(zhàn)。”例如，這樣一個(gè)全堆棧團(tuán)隊(duì)可能專注于交付“所有面向客戶的團(tuán)隊(duì)都使用的內(nèi)部客戶健康狀況儀表板”。它有兩個(gè)后端工程師、一個(gè)前端工程師、一個(gè)數(shù)據(jù)科學(xué)家、一個(gè)數(shù)據(jù)分析師、一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是必要的，但是強(qiáng)烈建議在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色和教學(xué)之間進(jìn)行輪換。每個(gè)專家角色在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐社區(qū)中也很活躍，以共享和構(gòu)建更深入的專業(yè)知識(shí)。”

或者，一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)可能由嵌入到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中的功能專家組成，作者補(bǔ)充道。“團(tuán)隊(duì)成員有兩種匯報(bào)關(guān)系，第一種是他們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，第二種是負(fù)責(zé)確保職能技能和職業(yè)發(fā)展的職能部門經(jīng)理。這些嵌入式團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)向團(tuán)隊(duì)的其他成員學(xué)習(xí)，掌握產(chǎn)品的整體交付和操作可靠性，同時(shí)確保團(tuán)隊(duì)的其他成員也掌握了他們的功能領(lǐng)域。”

另一個(gè)能夠提高DevOps效率的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)是創(chuàng)建“dojo”，這是IT革命的一個(gè)獨(dú)立口號(hào)。Dojo在日語(yǔ)中的意思是“路的地方”，它本質(zhì)上是一個(gè)學(xué)習(xí)中心，可以幫助促進(jìn)DevOps的思考和不同團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作。Verizon技術(shù)現(xiàn)代化執(zhí)行董事羅斯•克蘭頓(Ross Clanton)和他的合著者認(rèn)為，可以將Dojos視為你的轉(zhuǎn)型沉浸式中心。

嗯…也許Dojo也可以作為“DevOps旅程編排”的縮寫?

dojo是在Target構(gòu)建DevOps文化的核心。報(bào)告援引塔吉特(Target)首席信息官邁克•麥克納馬拉(Mike McNamara)的話:

Dojo at Target”是一個(gè)沉浸式的、為期六周的會(huì)議，在這里，團(tuán)隊(duì)與敏捷教練一起在現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行他們的正常工作，以支持他們并從DevOps的角度提供他們需要的任何東西。Dojo在讓團(tuán)隊(duì)參與敏捷和DevOps、消除對(duì)更改的自然抗拒和恐懼、以及在保持生產(chǎn)力的同時(shí)支持團(tuán)隊(duì)完成更改方面做得非常出色。這對(duì)塔吉特來(lái)說是一個(gè)巨大的成功。隨著我們的發(fā)展，我們將繼續(xù)使用Dojo來(lái)完善、增強(qiáng)和加強(qiáng)我們的工程能力。”

Clanton和他的合著者概述了以下步驟，以形成一個(gè)能激勵(lì)DevOps行動(dòng)的Dojo:

正如Cox和他的合著者在Full-Stack團(tuán)隊(duì)報(bào)告中所解釋的那樣，“成為任何事情的大師都需要多年的努力，DevOps技能也不例外。”開發(fā)不同團(tuán)隊(duì)潛力的能力是一個(gè)流暢的DevOps組織的關(guān)鍵。