為什么優(yōu)先考慮公司文化是成功收購(gòu)的關(guān)鍵

與另一家公司合并或收購(gòu)另一家公司的前景對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)是一種有吸引力的方式，可以擴(kuò)大其能力和業(yè)務(wù)范圍，無(wú)論該公司有多完善。 以Pay Pal為例：盡管該公司在美國(guó)擁有第二大最受歡迎的金融應(yīng)用，但在過(guò)去幾個(gè)月里，該數(shù)字支付公司進(jìn)行了價(jià)值約30億$的收購(gòu)。

有時(shí)，公司收購(gòu)雷達(dá)上的一個(gè)較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在大型公司剛剛開(kāi)始了解的一個(gè)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域有著廣泛的經(jīng)驗(yàn)。 在其他情況下，合并或收購(gòu)使公司能夠進(jìn)入它從未涉足的市場(chǎng)。 在這些場(chǎng)景和其他場(chǎng)景中，很明顯，收購(gòu)對(duì)所有相關(guān)各方都有巨大的上行潛力。

然而，從股東的角度來(lái)看，令人震驚的83%的合并失敗了。

我可以從經(jīng)驗(yàn)中告訴你，這個(gè)問(wèn)題很少與物流或會(huì)計(jì)或達(dá)到銷(xiāo)售基準(zhǔn)有關(guān)。 相反，問(wèn)題的核心通常是由于缺乏對(duì)公司文化的考慮。 這也是23%的員工在重大變革事件發(fā)生后“主動(dòng)離職”的原因。 一些失誤，在合并后，你的組織的脫離接觸水平可能會(huì)飆升。 也許更令人望而生畏的是，一個(gè)公司的員工需要長(zhǎng)達(dá)三年的時(shí)間才能回到他們?cè)谥卮笞兏锇l(fā)生之前所經(jīng)歷的參與水平。

那么，當(dāng)涉及到重大收購(gòu)時(shí)，如何將公司文化放在首位？ 作為一家成功地將四家公司合并到我們公司的公司的首席執(zhí)行官，我對(duì)什么是有效的，什么是無(wú)效的有一個(gè)很好的想法。 你需要知道的是：

要有效地接近公司文化，第一步是回到基礎(chǔ)。 著名的管理顧問(wèn)和組織專(zhuān)家SimonSinek挑戰(zhàn)組織問(wèn)自己一個(gè)簡(jiǎn)單但強(qiáng)大的問(wèn)題：我們追求的是什么原因？ 領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任回答這個(gè)問(wèn)題，并以公司其他成員不僅能掌握而且能團(tuán)結(jié)起來(lái)的方式進(jìn)行溝通。

在更深的層面上，Sinek認(rèn)為公司必須問(wèn)每一個(gè)員工：你為什么在這里？ 你為什么在這家公司而不是另一家？ 如果一家公司不認(rèn)真地向一些或幾個(gè)員工提出這個(gè)問(wèn)題，公司最終會(huì)失敗該員工。 如果公司沒(méi)有問(wèn)任何一個(gè)員工這個(gè)問(wèn)題，公司本身必然會(huì)失敗。

在intive，我們只注意收購(gòu)那些分享我們核心價(jià)值觀(guān)的公司：移情、敏捷和熱情。 如果將另一家公司合并到我們自己的公司中有一些可感知的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，除非我們確信這些價(jià)值觀(guān)在公司內(nèi)是活的和良好的，否則就不會(huì)發(fā)生。 至少，我們的信念是把人放在第一位，無(wú)論是客戶(hù)還是員工，這是我們不會(huì)讓步的。

在科技界，合并經(jīng)常發(fā)生在不同產(chǎn)品和不同流程的公司之間，這會(huì)引起開(kāi)發(fā)商和管理者之間的摩擦。 但是，如果兩家公司走到一起，認(rèn)識(shí)到他們的共同原因和共同價(jià)值，后勤上的差異往往會(huì)解決。

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當(dāng)兩家公司走到一起時(shí)，戰(zhàn)略?xún)r(jià)值在于混合兩套資產(chǎn)，無(wú)論這意味著金融資產(chǎn)，復(fù)合每個(gè)公司擁有的工具的力量，或者也許是將兩個(gè)品牌結(jié)合在一起的潛力。 對(duì)于任何執(zhí)行人員來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)的價(jià)值都很容易在紙上看到。 但是，通常不太明顯的是，如果人才不被保留，在合并的雙方，價(jià)值就會(huì)喪失。

考慮到員工的留用，領(lǐng)導(dǎo)者和高管需要明白，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，僅僅向一個(gè)問(wèn)題扔錢(qián)是不夠的；員工可能會(huì)在合并后立即對(duì)加薪做出很好的反應(yīng)，但它不會(huì)讓他們永遠(yuǎn)訂婚。 來(lái)自現(xiàn)有公司和被收購(gòu)公司的員工都需要感到受到歡迎和重視。 他們必須相信公司的方向，他們對(duì)公司的未來(lái)有作用。 這使得識(shí)別被收購(gòu)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，并讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)展自己和他們的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步成為成功的最關(guān)鍵步驟之一。

在intive，我們公司四分之三的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自已經(jīng)形成intive的五個(gè)組成實(shí)體。 總之，我們?cè)诓①?gòu)后留住和發(fā)展關(guān)鍵人物方面表現(xiàn)出色。 我們的價(jià)值觀(guān)是一致的，無(wú)論我們公司發(fā)生了什么：人民至上。 在合并或收購(gòu)后，那些突然發(fā)現(xiàn)自己無(wú)能的員工（或任何一家公司已經(jīng)收購(gòu)或與他們合并）往往對(duì)他們的工作經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量有多重要感到驚訝，這使他們能夠?qū)⒆约旱穆殬I(yè)生涯提升到下一個(gè)層次，并為收購(gòu)帶來(lái)更多的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

有時(shí)，合并公司的核心價(jià)值是相似的，甚至是相同的，但以不同的方式表達(dá)它們。 工作著裝、管理和辦公環(huán)境等屬性在兩個(gè)組織之間可能有很大差異，否則它們有很多共同點(diǎn)。 這兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要為細(xì)節(jié)付出汗水，并就公司之間類(lèi)似的屬性的不同方式進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的討論，并確定哪些屬性給改進(jìn)后的組織帶來(lái)了最大的價(jià)值。

當(dāng)intive在阿根廷收購(gòu)FDV解決方案時(shí)，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)預(yù)期客戶(hù)付款延遲的方式印象深刻。 這當(dāng)然是我們沒(méi)有想過(guò)的事情，然而我們完全意識(shí)到行為或習(xí)慣所帶來(lái)的巨大價(jià)值。 因此，我們采取步驟，將他們?nèi)粘Ｉ钪械囊粋€(gè)關(guān)鍵部分納入我們的日常生活。 因此，整個(gè)組織的現(xiàn)金收繳工作加快了。

對(duì)兩家公司的不同屬性進(jìn)行誠(chéng)實(shí)反思的重要性不能低估。 起初這可能是痛苦的，可能需要雙方的人為了更大的事業(yè)而吞下他們的驕傲。 但是，如果做得好，最終的結(jié)果將是一個(gè)卓越的組織，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其部分的總和。

考慮到公司文化最重要的是，當(dāng)兩家公司走到一起時(shí)，新組織獲得成功的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它本來(lái)的機(jī)會(huì)。 把文化放在第一位意味著優(yōu)先考慮那些讓公司工作的人。 一個(gè)組織需要理解，每個(gè)公司的人是它的區(qū)別，沒(méi)有他們，根本就沒(méi)有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值-合并與否。