獵豹CEO傅盛 出海最大的風(fēng)險來自于創(chuàng)始人的堅決程度

傅盛表示像出海，我認(rèn)為最大的風(fēng)險來自于創(chuàng)始人的堅決程度。如果你把全球化做成戰(zhàn)略目標(biāo)的話，那肯定整個公司要投入力量。有時候往往是在中國的競爭就很激烈，然后行業(yè)又不斷橫向地跨跨跨。如果出海就派幾個人搞一搞，這件事情是很難的。“一帶一路”在十九大寫入黨章，成為中國最高戰(zhàn)略布局之一，中國企業(yè)的國際化已經(jīng)是大勢所趨。億歐「一帶一路經(jīng)典案例研究」專題，將聚焦政策動向、行業(yè)發(fā)展和國外典型案例研究及國內(nèi)出海企業(yè)盤點(diǎn)，助力企業(yè)踐行“一帶一路”倡議、融入全球化經(jīng)濟(jì)浪潮。

2017年12月14日，北京·中國大飯店將舉辦“2017億歐創(chuàng)新者年會——科技一帶一路峰會”，15位國內(nèi)外頂尖企業(yè)嘉賓、300家國內(nèi)外媒體、500位企業(yè)高管與億歐共襄盛舉，邀您見證。

美國時間2017年11月8日，獵豹移動宣布與今日頭條在個性化內(nèi)容和社交直播領(lǐng)域達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。今日頭條參與獵豹移動子公司Live.me的B輪融資，投資Live.me 5000萬美元。與此同時，今日頭條將以8660萬美元收購獵豹移動旗下新聞聚合平臺News Republic。該消息公布后，獵豹移動當(dāng)日股價大漲27%。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存模式就是轉(zhuǎn)型和試錯，技術(shù)本身就是處于快速的變化與迭代之中，所以這個行業(yè)向來信奉的是“不轉(zhuǎn)就是死”。移動互聯(lián)網(wǎng)也是這樣。

對于小公司來說，10個人，甚至一百多個人，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，結(jié)束一個賽道到另一個賽道，這太自然不過了。但是大公司則往往很少這么做。大公司的適應(yīng)法則是發(fā)展事業(yè)部：我先試探性地看你的結(jié)果，再決定下個三年我把衣缽交給誰。

但是傅盛不是這樣。傅盛一直和他的2000多名員工在不斷進(jìn)化和升級，他每一次轉(zhuǎn)戰(zhàn)略或方向都是決定了就讓一整艘“大船”調(diào)頭：從一家傳統(tǒng)PC安全公司，到移動互聯(lián)網(wǎng)上出海的領(lǐng)軍企業(yè)，再到如今的all in AI。每一次他都是傾全力在做這個事，也不太管這個賽道上有誰，以及這些誰到底已經(jīng)做到什么樣子了。迄今為止，如果用數(shù)據(jù)做驗證，他的這種極其少見的大公司轉(zhuǎn)型方式，都獲得了成功。

正是這種少見促成了張穎這篇訪談的基礎(chǔ)。上兵伐謀，這里面就一定有它值得借鑒的地方。

張穎：獵豹是中國科技互聯(lián)網(wǎng)公司全球化的標(biāo)桿，也是出海最早最成功的公司。以往的這種在國外廝殺，國際化的經(jīng)驗，也讓你們有更多積累。你在今天這個點(diǎn)，怎么看中國公司出海，然后國際化?，F(xiàn)在越來越多公司在出海，很多公司大家都有這樣子的想法。你是怎么看今天的出海跟當(dāng)初的出海。你怎么看現(xiàn)在中國公司全球化過程中，一些最大的風(fēng)險？機(jī)會不用多說了，就是今天的國際化和之前有什么不一樣。同時最深刻的幾個，你覺得風(fēng)險跟未來大的陷阱會在哪里？因為很多人會很關(guān)心，你又是一個有經(jīng)驗者的人。

傅盛：我覺得今天的出海，不是在吹牛，我在五六年之前想清楚獵豹做國際化，不僅是看到工具的這一個點(diǎn)，我相信中國公司未來都會變成全球性企業(yè)。日本公司全球化、三星也是全球化，這是一個規(guī)律。當(dāng)你積累到一定程度時候，中國人民又勤勞，我們技術(shù)上也在創(chuàng)新和超越，在應(yīng)用技術(shù)上，也沒什么差別。

所以這是我想清楚的，我就認(rèn)為我們是可以先行一步，然后去做橋梁的。今天的出海不太一樣的是，我那個時候是全球紅利。不管是美國、歐洲、還是印度，尤其歐美，是一個很大的紅利。用戶量漲得非?？?，所以歐美占到我們整個用戶的20%。當(dāng)我們看到美國的用戶比中國貴不了多少的時候，我們覺得全力以赴一定要做歐美。

今天的出海，歐美的紅利是有一些消失的。在移動互聯(lián)網(wǎng)上，如果你要單憑一個App去攻克歐美市場有非常大難度。因為那個時候，歐美也在普及智能手機(jī)，跟中國一樣，大家都能理解。

現(xiàn)在是發(fā)展中國家，印度印尼這地方起得就非?？臁＿@和我們那時候也不太一樣。我們那時候印度量很小，現(xiàn)在印度用戶也沒推廣數(shù)量就使勁漲。但是這個時候還有一個問題，就是印度和東南亞這些國家商業(yè)化遠(yuǎn)不如歐美。我認(rèn)為這是全球化里面的一個青黃不接的時代，如果做用戶量你可以拿到用戶;但是收入規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如之前我那一波做到的，也遠(yuǎn)不如在中國做到的，這是我看到的不一樣。

還有包括中國今天先進(jìn)的模式，移動支付走在太前面了。今天你想在海外復(fù)制，就很麻煩。所以這也是為什么，我認(rèn)為這一波看不到更大的一些公司出來的原因，當(dāng)然中國本身又是巨大的市場。

像出海，我認(rèn)為最大的風(fēng)險是來自于創(chuàng)始人的堅決程度。如果你把全球化做成戰(zhàn)略目標(biāo)的話，那肯定整個公司要投入力量。有時候往往是在中國的競爭就很激烈，然后行業(yè)又不斷橫向地跨跨跨。如果出海就派幾個人搞一搞，這件事情是很難的。

張穎：這是有意思的點(diǎn)，人力投入少，不是真正戰(zhàn)略意義上的出海的堅決，還有什么其他的嗎？

傅盛：因為戰(zhàn)略意義決定了很多東西，我覺得還有就是目標(biāo)市場選擇很重要?，F(xiàn)在我覺得出海本地化就很重要了，像當(dāng)年我們就在北京做，然后全球就爆發(fā)起來。但現(xiàn)在，你要在當(dāng)?shù)亟▓F(tuán)隊，要真正去理解當(dāng)?shù)氐暮芏鄸|西，要有運(yùn)營。像我們Live me，我們在美國都有二、三十人在本地運(yùn)營，在中東也有人，得把這個全球化的隊伍給建起來，只靠GooglePlay和AppStore是不夠的。