偷師瑞幸星巴克中國開出首家快取店的心機

這個類瑞幸咖啡“快取店”的 “啡快”，意味著星巴克真正下場學(xué)習(xí)其在中國市場最咄咄逼人同行的方法和模式。7月12日，星巴克在北京金融街一處寫字樓一層開設(shè)了全球首家“啡快”概念店，這家新業(yè)態(tài)門店專注線上下單+門店自提/配送服務(wù)，儼然是瑞幸咖啡最常見的“快取店”的翻版。距離其不到20米，就是一家去年12月才開業(yè)的典型瑞幸咖啡“快取店”。“星巴克這是把店開在我們家門口了。”一位瑞幸咖啡員工略帶調(diào)侃地告訴「零售氪星球」。

今年5月在美國上市的瑞幸咖啡，一個重要的模式創(chuàng)新就是以“快取店”模式突破了原有星巴克為代表的咖啡連鎖大店模式主導(dǎo)的咖啡消費模式，通過包括移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加持的成本結(jié)構(gòu)重構(gòu)，觸達(dá)了一個更龐大的大眾咖啡消費市場。

所以，這個類瑞幸咖啡“快取店”的 “啡快”，意味著星巴克真正下場學(xué)習(xí)其在中國市場最咄咄逼人同行的方法和模式。

幾天前，「零售氪星球」探訪了開業(yè)不到一周的星巴克首家“啡快”，發(fā)現(xiàn)了其中的一些特色和門道。

“麻雀雖小，五臟俱全”

整體看，門店后場廚房大小不詳，前場不到20平米，但“麻雀雖小，五臟俱全”，包括壁掛電子屏菜單、烘焙陳列柜、茶飲制作臺、服務(wù)到店客戶的“星禮臺”、自提柜等一應(yīng)俱全，甚至還在落地窗前放置了條桌和幾個凳子，方便消費者簡易堂食或到店等候。

來源：星巴克官方

但是，這個"啡快"沒有星巴克傳統(tǒng)門店的收銀臺，而是與瑞幸咖啡的快取店(Pick-up stores))一樣是“無人收銀咖啡店”。當(dāng)顧客來店或自提時，“星禮臺”服務(wù)人員會引導(dǎo)顧客下載星巴克App點單。已熟悉“啡快”線上下單流程的消費者則憑手機取單口令，到出品臺找服務(wù)人員幫忙從自提柜取貨。

一位星巴克員工告訴「零售氪星球」，“啡快”門店是由星巴克首席設(shè)計官督導(dǎo)，盡管沒有大店的精致，但延續(xù)了典雅的星巴克范兒，在完成快取店功能同時，整體設(shè)計盡量美觀。

第一，“啡快”有漂亮的烘焙陳列柜，內(nèi)置后廚制作咖啡，前店制作臺只是部分茶飲的制作。

第二，“啡快”有專門服務(wù)人員接待到店自提用戶。所有自提和外賣訂單均放置于與門店風(fēng)格一致的綠色花紋自提柜，連接后廚。不過，就「零售氪星球」的觀察，這個自提柜主要從美觀考慮，沒有溫控措施。

在“星禮臺”幫助消費者在自提柜取餐

值得一提的是店內(nèi)還提供外賣專屬自提柜，騎手不用進店與店員溝通，就可在入口自取商品訂單。提高取貨效率，也優(yōu)化了店內(nèi)秩序。

整體而言，由于有后廚房，“啡快”內(nèi)的環(huán)境更整潔有序。此外，除了咖啡師，還有專門人員服務(wù)顧客。這符合星巴克線下零售哲學(xué)，更多溝通和服務(wù)，有提升客單價的空間。

“效仿”瑞幸?但還是“大不同”

2018年開始，星巴克在中國顯著加速展開一系列新嘗試。

首先，增加線上外賣。2018年8月，阿里巴巴與星巴克在上海宣布達(dá)成新零售全面戰(zhàn)略合作。9月，星巴克聯(lián)手餓了么推出官方外賣服務(wù)“專星送”。年底，專星送已進入全國30個城市超過2000家門店。

其次，改善消費者的門店體驗，提升點取單效率，減少排隊、等單時間。今年5月，星巴克中國推出“在線點，到店取”的啡快服務(wù)，北京和上海的約300家門店試點上線。據(jù)說，目前該服務(wù)已覆蓋至北京、上海、杭州、南京4個城市的1300家門店。

再次，建立嵌入更多消費場景的廚房店。比如，進入盒馬體系， 以中央廚房為運作模式，獨立專屬的“星廚”空間，顧客可以通過盒馬APP點單，選擇線上配送或者門店堂食、打包帶走。

就在6月下旬，“外送星廚”在北京盒馬十里堡店推出，這是去年星巴克和阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作后在國內(nèi)落地的第三家。不同于星巴克以往的門店，盒馬的咖啡加工在后場完成。適合外賣的星巴克商品都會在“外賣星廚”上線，目前已包含飲品、食品等8個品類，商品數(shù)超過200款，價格與星巴克門店保持一致。

根據(jù)瑞幸咖啡招股書披露，截至3月31日，瑞幸在全國共有2370家100%直營門店，包括三類店型：第一種是 快取店(Pick-up stores)，悠享店(Relax stores) 和外賣廚房(Delivery kitchens)店。其中，快取店合計2163家，占比高達(dá)91.3%。

瑞幸快取店是瑞幸咖啡模式的精髓之一，絕大多數(shù)銷售通過消費者到店自取或者外賣，相比星巴克精品大店模式，降低商鋪租金的壓力，實現(xiàn)更高“坪效”。

顯然，7月12日開業(yè)的這家星巴克“啡快”概念店類似瑞幸咖啡的“快取店”，以更小店面，滿足“星專送”、自提和“啡快”需求，還能更快速度覆蓋。

更重要的是，通過App下單，“啡快”成為星巴克數(shù)字化消費者的一個入口，進而積累消費軌跡，洞悉消費者畫像，為數(shù)字化運營建立基礎(chǔ)。

“啡快”App取貨單

當(dāng)然，買了就走的小型門店對于星巴克并不新鮮。在歐美市場有很多。但，“啡快”加上了移動互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化運營和線上外賣。

在「零售氪星球」看來，表面上，星巴克“啡快”和瑞幸咖啡的“快取店”都是專注線上下單+門店自提/配送服務(wù)，但目前看來，兩者還是有顯著差異。

為什么這么說?

首先，目標(biāo)人群不同。瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)高性價比，高便利，其成本低廉，快速擴張的“快取店”便捷、快速，鼓勵自提，從而支撐高性價比的咖啡和茶飲，讓咖啡輕易走入消費者的日常生活。

在星巴克“啡快”店里，商品定價依然與大店一致。這說明，“啡快”可以幫助星巴克以更輕盈方式覆蓋和擴張，滿足現(xiàn)有中高端人群買一杯星巴克的需求。但一個悖論是，大部分人消費星巴克是希望消費其“第三空間”，“啡快”只滿足了喝咖啡的需求。

其次，運營效率和成本差異。從現(xiàn)場觀察，星巴克“啡快”目前的人力配置是7-8個人，包括前臺2個迎賓員，4個咖啡和飲品師，后廚人員大約1-2個。相比而言，這與瑞幸咖啡同樣面積的“快取店”通常所見的3個咖啡師相比，人員和運營成本自然會很高。

此外，顯然易見，從門店裝修成本看，“啡快”也會遠(yuǎn)超瑞幸的“快取店”。

第三，技術(shù)內(nèi)核的差異。從表面看，兩家都是“快取店”。但對行業(yè)內(nèi)來說，兩者技術(shù)內(nèi)核迥然不同，決定管理邏輯有本質(zhì)差異。瑞幸咖啡本質(zhì)是由一款線上線下完全無縫連接的技術(shù)系統(tǒng)管理的企業(yè)，整個系統(tǒng)包含門店管理、配送DMS、線上APP系統(tǒng)及供應(yīng)鏈管理等，還有線上流量運營部分，門店所有訂單來自線上。換句話說，瑞幸已把企業(yè)運營數(shù)字化實時映射在互聯(lián)網(wǎng)上，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動和自動化提升門店的運營效率，也因此，瑞幸管理終端的邏輯與星巴克迥然不同。

一個典型指標(biāo)是，除了人效、坪效這兩個傳統(tǒng)零售指標(biāo)外，在瑞幸門店，訂單即時響應(yīng)、精準(zhǔn)控制的時效指標(biāo)準(zhǔn)時率、滿意率是店長關(guān)注的重要指標(biāo)。

但星巴克的運營邏輯不同，一位星巴克店長告訴「零售氪星球」，在星巴克，店長更關(guān)注單店客流，更多穩(wěn)定收入和利潤。就“啡快”來說，還是星巴克現(xiàn)有體系的一個小型數(shù)字化業(yè)態(tài)嘗試，很難說其管理邏輯的的巨大變化。

同樣是“快取店”賣咖啡，“啡快”和瑞幸咖啡的運營成本、效率和服務(wù)客群顯然是不同的。一位瑞幸員工告訴「零售氪星球」，星巴克在自家門口開出“啡快“后，他們也在密切關(guān)注中。

近幾天訂單情況看，毗鄰的這個瑞幸快取店的訂單不降反升。他推測，在寫字樓區(qū)，咖啡飲品這個市場真是足夠大;同時，星巴克和瑞幸客群還是有足夠差異。就是喝一杯咖啡，注重高性價比的人群一定會選擇瑞幸。

大眾點評App顯示，瑞幸門店的人均消費金額為20多元，而星巴克則要40多元。懸殊的價差令星巴克很難奪走瑞幸的核心用戶。但“啡快“的出現(xiàn)，其在門店運營細(xì)節(jié)和美觀呈現(xiàn)，一定也會推動瑞幸門店的升級。

“我們非常關(guān)注一些更高的效率挑戰(zhàn)”，上述瑞幸員工說。最近，有媒體報道，2018下半年開始，瑞幸在加緊擴張同時，門店經(jīng)營效率被提上重要日程，這符合其定位。

而對星巴克來說，2019財年第2季度(2019年1-3月)，星巴克中國區(qū)同店銷售增長3%，但交易量卻下降1%，可見銷售額的增長主要源自提價。

同時，根據(jù)Frost & Sullivan的報告，2019年中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模有望達(dá)到489億元，較去年390億增長25.4%。人均消費1.8杯，比2018年的1.6杯提高12.5%。

來源：Frost & Sullivan報告

市場整體交易量在上升，但星巴克卻在下滑。這意味著，以瑞幸為代表的本土平價咖啡是推動市場增長的主力。他們在把整個盤子做大的同時，也奪走了一部分星巴克的用戶。

今年6月，星巴克中國進行業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，將之前業(yè)務(wù)全部重組為兩大業(yè)務(wù)單元——“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”。在星巴克內(nèi)部，首家“啡快”標(biāo)志著星巴克繼續(xù)努力通過獨特和便利的門店模式為中國消費者帶來極致的數(shù)字化體驗，同時，被定義為星巴克的最新里程碑。

表面看 “啡快”店是星巴克為了應(yīng)對瑞幸的競爭，復(fù)制“快取店”。但從目標(biāo)人群、運營效率和管理內(nèi)核上，“啡快”店和瑞幸“快取店”其實是“形似，而神不似”。

據(jù)說，星巴克中國內(nèi)部正探討把一些正在裝修的門店疊加這個“啡快”概念店一樣的功能，在堂食基礎(chǔ)上，疊加自提、“啡快”和“星專送”服務(wù)。但這種打補丁的改良式進化會有效么?

對行業(yè)觀察者來說，星巴克和瑞幸新老同行們的自我演進和彼此間的關(guān)注較量，是一種傳統(tǒng)巨頭和新勢力之間的對決，很有趣。