從內(nèi)部競合到外部競合 直銷銀行未來崛起的關鍵是什么

[ 億歐導讀 ] 研究直銷銀行必須基于當前互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)環(huán)境，著眼于直銷銀行在新環(huán)境下的功能定位。與傳統(tǒng)金融不同，互聯(lián)網(wǎng)金融是共生和競合的生態(tài)。國內(nèi)直銷銀行的發(fā)展將經(jīng)歷內(nèi)部競合到外部競合的演進方向，把握其中的關鍵點是直銷銀行成功的關鍵。【編者按】本文主要介紹了直銷銀行發(fā)展的關鍵點和建議，作者認為差異化的戰(zhàn)略定位、補充性的客戶定位、專屬化的產(chǎn)品體系和包容性的渠道平臺是發(fā)展直銷銀行的關鍵。

在法人牌照尚未完全放開現(xiàn)狀下，直銷銀行現(xiàn)階段的發(fā)展取決于銀行內(nèi)部能否真正建立一個獨立的競合主體，因此在政策層面，要聚焦數(shù)字一代，建立獨立的產(chǎn)品體系;處理直銷銀行和分行的競合關系，建立真正的事業(yè)部體制;處理好直銷銀行與內(nèi)部渠道整合的關系;細分客群和產(chǎn)品，盡快建立直銷銀行獨立的品牌。

從直銷銀行自身來講，要加強內(nèi)部整合，形成外部競合的統(tǒng)一接口;抓住時間窗口，積極開展與大型電商平臺的合作;積極開展與第三方支付等新型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的合作;開展與非金融領域最佳實踐公司的合作。

2013年9月16日，民生銀行與阿里巴巴集團聯(lián)合宣布籌備建立直銷銀行。兩天后，9月18日，北京銀行宣布與荷蘭ING集團合作成立了我國首家直銷銀行，拉開了我國直銷銀行的發(fā)展大幕。2015年7月18日，中國人民銀行、工業(yè)和信息化部等十部門聯(lián)合發(fā)布《關于促進互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導意見》，進一步鼓勵并推動了直銷銀行的發(fā)展。2017年1月5日，我國首家獨立法人直銷銀行百信銀行正式獲批成立，標志著直銷銀行的發(fā)展邁入新的階段。根據(jù)易觀智庫五月份公布的最新報告顯示，目前具有獨立直銷銀行APP的商業(yè)銀行達到了93家。

研究直銷銀行必須基于當前互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)環(huán)境，著眼于直銷銀行在新環(huán)境下的功能和定位。與傳統(tǒng)金融不同，互聯(lián)網(wǎng)金融是共生和競合的生態(tài)。國內(nèi)直銷銀行的發(fā)展將經(jīng)歷內(nèi)部競合到外部競合的演進方向，把握其中的關鍵點是直銷銀行模式成功的關鍵。

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一、發(fā)展直銷銀行的關鍵

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1、差異化的戰(zhàn)略定位

面對不同的競爭標桿，建立差異化的戰(zhàn)略定位是直銷銀行建立合理競合關系的關鍵。

例子：

ING Direct——以“目標國家市場的首位直銷銀行”和“客戶的第二選擇銀行”為戰(zhàn)略定位，以最簡單、基本的銀行產(chǎn)品和服務滿足客戶主要的金融需求;

Openbank——針對數(shù)字精英開展業(yè)務，成為客戶的主辦銀行、母銀行的創(chuàng)新試驗田;

Fineco——依托母銀行Unicredit強大的投行平臺和資產(chǎn)管理能力，極力成為創(chuàng)新、高價值、差異化的高端直銷銀行;

匯豐Direct——將互聯(lián)網(wǎng)渠道吸引存款客戶作為主要的戰(zhàn)略定位。

2、補充性的客戶定位

以新客戶的獲取為主要目的，緊盯專屬客戶群，作為傳統(tǒng)網(wǎng)點的補充，而非蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點的客戶資源，是直銷銀行與傳統(tǒng)網(wǎng)點建立競合關系的關鍵。

目標客戶：主要是數(shù)字精英，這些客戶對電子渠道接受程度高、對網(wǎng)點依賴性低，容易接受網(wǎng)絡、電話等直銷渠道，看重便利性。據(jù)相關報告顯示，該類客戶多以對便捷性要求較高的青年群體為主，因此這也是平安“橙子銀行”定位為“年輕人的銀行”的重要考慮因素。

專屬客戶：作為子品牌的直銷銀行，在客戶定位中需建立自己的專屬客戶群，如德意志銀行集團的三家銀行瞄準不同客群，之間很少有交集，大部分德意志銀行和Postbank客戶需要到網(wǎng)點完成業(yè)務，而Norisbank則專注于數(shù)字精英;匯豐Direct的主要目標是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務，強調(diào)做客戶的附屬增值賬戶(Adjunct Account)，而非主要賬戶(Primary Account)，開發(fā)了具有創(chuàng)新、低成本的業(yè)務模式來服務和獲取客戶，并未顯著蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點的客戶。

3、專屬化的產(chǎn)品體系

不論是作為獨立的子公司還是作為事業(yè)部，建立專屬化的產(chǎn)品體系，細分客戶群，進行獨立的渠道銷售是直銷銀行在競合關系中建立和完善自身商業(yè)模式的關鍵。

為建立直銷銀行的商業(yè)模式，直銷銀行普遍建立了專屬化的產(chǎn)品體系，而且產(chǎn)品設計簡單、定價往往優(yōu)于傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品。直銷銀行的產(chǎn)品品類少而全，基本覆蓋支付、投資、融資領域，但每個種類產(chǎn)品數(shù)量有限。如ING Direct從簡單的儲蓄賬戶起步，最終擴展到儲蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養(yǎng)老金賬戶和企業(yè)儲蓄賬戶五類，但整體提供的產(chǎn)品總數(shù)卻在減少。產(chǎn)品設計往往針對直接渠道的限定范圍，最大限度地減少客戶互動的需要，以降低成本。同時，建立專屬的直銷渠道，在設計與功能上區(qū)別于傳統(tǒng)電子渠道，渠道設計簡單易用，且注重融入銷售元素。依托互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模成本優(yōu)勢，ING Direct的盈利來源于利差收入，而不是國際主流的非利差收入。但是，它采取的是“高買低賣”的方式，即以高利息吸納存款，而以低利息發(fā)放貸款。

4、包容性的渠道平臺

從國際直銷銀行的經(jīng)營實踐看，由于監(jiān)管政策、法律環(huán)境和客戶體驗等因素的作用，純粹的網(wǎng)絡銀行不足以形成對客戶金融服務的閉環(huán)，商業(yè)模式比較脆弱，直銷銀行必須建立包容性的渠道平臺，才能在互聯(lián)網(wǎng)金融的競合環(huán)境下建立完善的商業(yè)模式。

從國際直銷銀行的領先實踐看，首先，在網(wǎng)點渠道上，并非完全是空中渠道，Openbank等子公司直銷銀行借助的是母銀行的物理網(wǎng)點;作為服務高端直銷客戶的銀行，F(xiàn)ineco建立自己的專屬網(wǎng)點和金融咨詢師團隊;ING Direct也不是純互聯(lián)網(wǎng)的，它通過線下的ING咖啡館支持線上業(yè)務，將咖啡吧店員培訓為金融顧問，能夠以不用專業(yè)術語的方式與客戶溝通對話，提供產(chǎn)品建議。其次，在運營平臺上，除ING Direct建立完全獨立的組織架構(gòu)外，作為子品牌的直銷銀行基本上都是前臺獨立，中后臺運營與母銀行共享。再次，在營銷平臺上，雖然很多直銷銀行奉行的都是純線上經(jīng)典營銷模式，幾乎不依賴于集團現(xiàn)有客戶，但作為子公司的直銷銀行并不排斥網(wǎng)點推薦，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最后，在德國這樣市場成熟度高、集中度低，直銷銀行比較多的歐洲國家，除ING Direct自建自動取款機系統(tǒng)外，其它的直銷銀行要么是加入自動取款機聯(lián)盟，如“現(xiàn)金群聯(lián)盟(Cash Group)”或“現(xiàn)金池聯(lián)盟(Cash Pool)”，要么是為客戶提供能夠免費取款的VISA或萬事達信用卡。

二、對中國直銷銀行的政策建議

現(xiàn)階段直銷銀行法人牌照尚未完全放開，因此直銷銀行現(xiàn)階段的發(fā)展取決于銀行內(nèi)部能否真正建立一個獨立的競合主體，關鍵點有以下幾個。

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一是聚焦數(shù)字一代，建立獨立的產(chǎn)品體系。產(chǎn)品設計要簡化，界面設計要簡潔，做到簡單、專屬、優(yōu)勢、創(chuàng)新、標準化。

二是要處理直銷銀行和分行的競合關系，建立真正的事業(yè)部體制。建立直銷銀行獨立的核算體系，獨立的產(chǎn)品定價體系，處理好存量客戶二次開發(fā)的問題，盡量不重復營銷傳統(tǒng)網(wǎng)點客戶。

三是要處理好直銷銀行與內(nèi)部渠道整合的關系。從國際經(jīng)驗看，直銷銀行有獨立的前臺，但中后臺主要和母銀行共享。國內(nèi)銀行目前網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子渠道發(fā)展程度已較高，直銷銀行雖然是獨立的銷售渠道，但目前的監(jiān)管環(huán)境下，要通過移動運營、視頻面簽、影像識別等技術實現(xiàn)與各渠道的共享。

四是要細分客群和產(chǎn)品，盡快建立直銷銀行獨立的品牌。結(jié)合數(shù)字一代的特點和國際直銷銀行的經(jīng)驗，建立直銷銀行的特色品牌，加大對網(wǎng)絡消費信貸的營銷力度，是國內(nèi)直銷銀行建立特色和品牌的捷徑。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和金融企業(yè)共生和競合的生態(tài)。從國際經(jīng)驗看，在直銷銀行領域，銀行端處于強勢。在互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國，雖然物理網(wǎng)點分流一部分現(xiàn)金和手續(xù)業(yè)務到網(wǎng)上，但客戶拓展和營銷的職能要求反而繼續(xù)保持快速增長。銀行機構(gòu)總數(shù)從20世紀80年代開始逐年下降，但分支機構(gòu)的數(shù)量卻始終保持穩(wěn)定增長。

因此，作為銀行事業(yè)部的直銷銀行要擺脫傳統(tǒng)渠道的強勢地位，必須利用當前互聯(lián)網(wǎng)金融的競合關系，強化內(nèi)部整合，獲取外部競合的有利地位，利用外部平臺迅速做大規(guī)模。

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一是內(nèi)部整合，形成外部競合的統(tǒng)一接口。把自己內(nèi)部的系統(tǒng)整合好，以一個統(tǒng)一的虛擬賬戶與互聯(lián)網(wǎng)公司的賬戶對接。

二是抓住時間窗口，積極開展與大型電商平臺的合作。對于數(shù)字一代來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是其主要入口和門戶。直銷銀行應該抓住目前有利的時間窗口，積極開展與大型電商的平臺合作，批量引入客戶。

三是積極開展與第三方支付等新型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的合作。從中國互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的實際看，第三方支付等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于發(fā)展直銷銀行而言，既難以跨越監(jiān)管政策，也缺乏內(nèi)部動力。作為獨立銷售渠道的直銷銀行，應在支付結(jié)算、客戶結(jié)算等方面強化與第三方支付公司的合作。

四是要開展與非金融領域最佳實踐公司的合作。因為直銷銀行的長期目標是從事業(yè)部發(fā)展成為獨立的子公司。

從國際領先實踐看，ING Direct作為全球性的實體，在全球范圍共享最佳實踐是其成功的經(jīng)驗之一。因此，直銷銀行應加快與服務、品牌等最佳實踐公司的合作，盡快建立自己特色的品牌、特色的服務，形成獨特的客群和定位。