絕味食品 萬店之王是如何煉成的

想要在中國近千億級體量的休閑鹵制品市場分一杯羹，對于涌入者而言，選擇一個合適的發(fā)展模式，是決定其長途賽跑后獲得勝利的關(guān)鍵要素。想要在中國近千億級體量的休閑鹵制品市場分一杯羹，對于涌入者而言，選擇一個合適的發(fā)展模式，是決定其長途賽跑后獲得勝利的關(guān)鍵要素。在中國市場，大部分連鎖型企業(yè)選擇的是直營+加盟店的方式。但是，加盟制就像是一把雙刃劍，好處是，它可以幫助品牌在發(fā)展前期迅速占領(lǐng)市場，提高品牌認知度。不利之處在于，隨著加盟門店增多，品牌管理風險也會隨之增加。一旦企業(yè)在門店管理、供應(yīng)鏈等方面稍有不慎，就會對整個品牌造成致命打擊。

加盟制是許多連鎖型企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，但在中國，借助加盟模式擴張品牌最終卻因管理失控而折戟沉沙的案例從不鮮見。

但是，從2005年湖南長沙的一家街邊小店起步，發(fā)展成為覆蓋國內(nèi)包括北京、上海、廣東、湖南等在內(nèi)的30個省級市場，全國門店超過9000家，年收入規(guī)模50多億元的中國休閑鹵制品頭部企業(yè)，這個過程，絕味食品股份有限公司(以下簡稱“絕味”)僅用了13年。連鎖特許加盟的商業(yè)模式是其快速發(fā)展的秘訣之一，截至2018年底數(shù)據(jù)，絕味的加盟商超過3000人，加盟商店占比達95%以上。

擁有近萬家加盟店且能有效管理，是絕味最為人稱道的地方。

讓加盟商先掙錢

早在2005年成立之初，絕味就確定了“加盟連鎖為主體”的經(jīng)營模式。

單就經(jīng)營模式而言，絕味的加盟模式有點類似于麥當勞在美國的經(jīng)營模式，主要通過加盟商租賃購買合適店面，由總部統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料及員工培訓，但不同之處在于，絕味的營收不是依靠利潤分成，其營業(yè)收入主要來源于產(chǎn)品銷售和加盟費。

根據(jù)絕味2017年度報告顯示，報告期內(nèi)，絕味主營業(yè)務(wù)收入90%以上來源于加盟模式的產(chǎn)品銷售。加盟商擁有對加盟門店的所有權(quán)和收益權(quán)，實行獨立核算，自負盈虧，但在具體經(jīng)營方面須接受公司的業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督。

在絕味打造的標準流程化管理體系之下，加盟商相當于是一個甩手掌柜。由于絕味負責產(chǎn)品生產(chǎn)和配送，加盟者只需在店內(nèi)負責銷售產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)即可。

這一模式看似簡單，其實背后大有門道。

核心秘訣之一在于，絕味管理層很早就意識到，必須先讓加盟商掙到錢，只有加盟商生存下去，絕味的加盟連鎖模式才能走下去。

據(jù)絕味營運中心總監(jiān)秦洪毅介紹，其實絕味加盟商的啟動資金并不高，加盟者需準備20—25萬左右的流動資金。

由于各地經(jīng)濟發(fā)展水平不同，絕味在不同區(qū)域的加盟費略有差異。加盟者需一次性跟絕味簽3年加盟合同，3年加盟費總共為2萬元左右，公司統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料。以一個面積在20多平米的門店為例，除店面房租外，只要裝修成絕味現(xiàn)在的標準門店，裝修費大概在6萬元左右，再加上5000元左右的保證金，這就是加盟者前期需要投入的全部資金。

以絕味絕大部分門店的平均經(jīng)營情況來看，一個絕味門店能夠做到2700元到3000元的銷售額，扣除每個月1萬到1萬6千元左右的租金、8千到1萬元的人工成本，以及1000元的水電成本，一個絕味門店的平均毛利率可達40%以上，其整體投資回報周期在16個月左右，其投資回報率在50%以上。

而確保加盟商盈利的關(guān)鍵，除了給予加盟商足夠的利潤空間，另一個要素在于，絕味能提供全方位的加盟體驗，并將各環(huán)節(jié)最大限度的標準化，提供成熟而完善的營銷和管理體系，以支撐加盟商的發(fā)展。時至今日，絕味加盟店占所有門店比例高達95%以上。

為了避免草率開店，絕味對申請加盟的商家有一套嚴格的準入體系。

絕味營運中心總監(jiān)秦洪毅透露說，即使現(xiàn)在每年絕味接收的加盟咨詢信息有7、8千條，但是每年能夠真正進入絕味體系的新加盟商數(shù)量并不多。其每年新加盟商的開店數(shù)量，僅占到絕味每年新開店數(shù)量的5%—8%左右，而原有加盟商每年的新開店數(shù)，則占到每年新開店比例的80%以上。

也就是說，在目前絕味的加盟模式中，以鼓勵原有加盟商多開店為主，因為原有加盟商在開新店時，會更有經(jīng)驗，風險也相對較低。

不過，無論是對待新加盟商，還是原有加盟商，絕味都會有相應(yīng)的準入標準。

首先，當新商家申請加盟絕味時，絕味會先派拓展專員會先跟其進行簡單的溝通，然后子公司負責人再進行見面溝通。在這個過程中，絕味會有一張加盟商評估表，用來評估該加盟商是否可以加盟絕味。

其中，有幾個方面是絕味重點考慮的因素：首先，該加盟商是否能夠認同絕味的發(fā)展理念。其次，該加盟商是否具有一定的門店經(jīng)營管理能力。第三，在所要加盟的區(qū)域里，該加盟商是否有足夠的開拓能力。第四，該加盟商是否有一定的資金，用來支撐開店。通過以上幾個維度，對新加盟商進行判斷和選擇。

另一方面，無論是新加盟商，還是原有加盟商，門店的選擇至關(guān)重要。當加盟商提出開店申請時，絕味便會其門店進行評估，這其中涉及到很多數(shù)據(jù)：比如門店位置是否在想要開拓的區(qū)域內(nèi)，是否與其他門店有沖突，門店所處的商圈情況，人流情況，租金、人力成本情況等等。

絕味通過數(shù)據(jù)評估，幫助加盟商建立開店損益模型。如果計算發(fā)現(xiàn)，加盟商在該區(qū)域開店，能夠達到公司的平均損益以上，則符合開店條件，可進入開店流程。但若未能達到公司平均損益，那么絕味就會建議加盟商不要在該地段貿(mào)然開店。

此外，針對原有加盟商，絕味還會在每年的加盟大會上，列出新一年度，適合開店的商圈和區(qū)域，對加盟商的開店位置進行指導和建議，避免其盲目開店。

絕味通過這套開店前的評估體系，一方面，培養(yǎng)了更符合絕味發(fā)展的加盟商，另一方面，也提高了加盟商的開店成功率。

公平、統(tǒng)一的管理機制

通過審核之后，加盟商就會進入到另一個流程化的開店管理體系中。

首先，絕味會為加盟商提供開店前的專業(yè)指導和培訓。開店之前，加盟商必須進行為期一周的課程培訓，加盟商會被要求作為店員在店內(nèi)學習，至少在實體店工作兩天，進行現(xiàn)場實操，熟悉產(chǎn)品品類、以及各類操作和銷售流程。

等到正式開業(yè)后，絕味還會為新開店門店提供營銷支持，例如給予相應(yīng)的開業(yè)折扣，并派專員到門店，對加盟商進行指導，幫助門店引流。此外，絕味還會通過微信群，以及門店巡檢、加盟商委員會等形式，幫決加盟商解決其在日常開店過程中遇到的問題。

事實上，在絕味的加盟模式中，如何保障和平衡各加盟商的利益，也是其穩(wěn)定發(fā)展的重要前提。

因此，在絕味的加盟體系建立之初，絕味管理層就在思考，如何通過規(guī)則機制的設(shè)置，避免各加盟商之間發(fā)生沖突。“公平”、“統(tǒng)一”，是這其中的關(guān)鍵詞。

例如，絕味對于每一個加盟商的門店都設(shè)有600—800米的保護半徑，保護半徑之內(nèi)，不能有該加盟商之外的絕味加盟店或是直營店開業(yè)。

其次，絕味的加盟模式中，無論是品牌形象，門店裝修、還是定價策略，以及門店管理政策，都遵循統(tǒng)一管理原則。

這其中，統(tǒng)一價格管理是最重要的原則。也就是說，在一個區(qū)域內(nèi)，比如四川省內(nèi)的所有絕味門店，無論是直營店還是加盟店，還是在第三方外賣平臺上，絕味產(chǎn)品的零售價、進貨價價格都是統(tǒng)一的，完全避免了加盟商會因利益不平衡而產(chǎn)生糾紛問題。

關(guān)于公平的另一個體現(xiàn)是，每年加盟大會上發(fā)布適合開店的商圈位置后，許多加盟商就會盯著同一個位置去開店。這時候，絕味就會采取公平競爭的方式，誰先拿到該地段門店的租賃合同，誰就有權(quán)在此地段開店。

“這其實是很公平的機制，你會發(fā)現(xiàn)，解決了這些問題，加盟商之間就不會有真正利益上的沖突。當然，對于極個別的小沖突，我們一般都會由加盟商委員出面去做協(xié)調(diào)。”秦洪毅表示，絕味對加盟商所有的沖突問題都非常重視，絕味會看沖突背后的根源是什么，是不是在規(guī)則制定上有什么漏洞，或者還有不完備的地方。“最終所有的沖突問題，我們都希望能夠從規(guī)則上去解決。”秦洪毅解釋道。

加盟商的“自治”

對于大部分連鎖型企業(yè)而言，當企業(yè)通過加盟模式擴大規(guī)模后，如何加強對加盟商的控制力，往往成為擺在他們面前的首要難題。

但這不是絕味要考慮的問題。

在絕味的加盟模式中，公司與加盟商之間，從來不是控制與被控制的關(guān)系。“加盟商是我們的合作伙伴，我們應(yīng)該做得是協(xié)同發(fā)展，最后達到共贏。”秦洪毅表示，此前，當公司從自己立場出發(fā)，對加盟商進行管理時，很多加盟商都會產(chǎn)生抵觸情緒。

絕味希望倡導更為人性化的管理手段。

2012年，當絕味的加盟店發(fā)展到4000多家時，絕味管理層突然意識到，按照這樣的發(fā)展形式，當絕味發(fā)展到1萬多家，甚至2萬家加盟店時，意味著將有1萬多個加盟商需要管理。這對絕味而言，無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。

更重要的是，在對加盟商的管理過程中，絕味發(fā)現(xiàn)，一些加盟商的問題，往往是浮在水面下，管理層往往很難發(fā)現(xiàn)這些問題，更不談不上解決這些問題了。此外，在當時，大多數(shù)加盟商和絕味之間的信任感也并不強烈。

秦洪毅回憶說，正是基于這些原因，在2012年，絕味開始全面籌建全國及各分子公司加盟商委員會。2013年4月25日,在北京國家會議中心第二屆加盟商高峰論壇中，通過選舉，絕味第一屆全國加盟商委員會(以下簡稱加委會)正式產(chǎn)生。

加委會是一個由絕味加盟商代表組成，參照“企業(yè)憲政”，建立的加盟商自治管理機構(gòu)，面向全體絕味加盟商服務(wù)。旨在通過加強公司與加盟商、加盟商與加盟商間的聯(lián)系溝通，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，建立有效的廠商互動平臺，推行絕味共同價值觀和加盟商一體化建設(shè)，推動加盟商伙伴的生意發(fā)展。

事實上，絕味的加委會從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的四級加委組織架構(gòu)，也是一個逐漸探索的過程。

秦洪毅介紹說，2013年成立時，絕味加委會的組織結(jié)構(gòu)還只是一個兩級加委會，是一個由總部引導的全國加委會，以及22個分子公司引導的分會加委會。

2017年，由于絕味自身的組織發(fā)生了變化，公司希望把一些管理工作做更多地下沉，把更多的權(quán)利和責任放到離市場更近的地方。因此，在總部之下，設(shè)置了片區(qū)組織，全國27個分子公司被劃分在5個片區(qū)內(nèi)。也就是說，這5個片區(qū)相當于是5個小總部，一些需要快速決策的內(nèi)容，則是由片區(qū)決定。

與此同時，絕味的子公司也進行了組織架構(gòu)調(diào)整。調(diào)整之前，子公司是按照工作職能劃分專員，比如有專門負責門店督導的專員、專門做行銷市場的專員等等。調(diào)整之后，子公司把一些功能性組織改為區(qū)域性組織，比如在子公司管理的某一個區(qū)域內(nèi)，專員既要負責該區(qū)域的拓展任務(wù)、又要負責門店巡檢、幫扶經(jīng)營，并同時承擔該區(qū)域內(nèi)所有門店的行銷任務(wù)。

因此，伴隨公司組織架構(gòu)的調(diào)整，絕味加委會的組織架構(gòu)也發(fā)生了相應(yīng)的變化，形成了現(xiàn)在的四級架構(gòu)：絕味全國加盟商委員會、絕味片區(qū)加盟商委員會、絕味分會加盟商委員會以及絕味戰(zhàn)區(qū)加盟商委員會。

在這一組織架構(gòu)中，全國委引導北方片區(qū)委、華東片區(qū)委、華中片區(qū)委、華南片區(qū)委、以及西南片區(qū)委等五大片區(qū)委。北方片區(qū)委下設(shè)有7個分委會，華東片區(qū)委下設(shè)6個分委會，華中片區(qū)委設(shè)7個分委會，華南片區(qū)委設(shè)3個分委會，西南片區(qū)委設(shè)4個分委會。各分委會下又設(shè)有戰(zhàn)區(qū)委。

“比如某個分委會對應(yīng)的是300個加盟店，分委會下設(shè)有4個戰(zhàn)區(qū)，實際上每一個戰(zhàn)區(qū)對應(yīng)的加盟店數(shù)量是80個左右，按照加盟商與加盟店1：2點多的比例，也就是每個戰(zhàn)區(qū)對應(yīng)的是30個加盟商。”秦洪毅解釋道。

如果按照此前的2級架構(gòu)，一般子公司下面有300多家店，對應(yīng)的加盟商是200人左右，而分會加委會只有11個人，由11個人帶動300家加盟店的巡檢和幫扶等工作，其實并不容易。而現(xiàn)在的四級架構(gòu)，加委會就可以下沉到戰(zhàn)區(qū)，把很多工作做得更細。

橋梁一旦搭建起來，加盟商與公司之間的溝通就變得暢通無阻。

分會委和戰(zhàn)區(qū)委會定期召開月度例會、產(chǎn)銷溝通例會，并根據(jù)情況召開專項溝通會。五大片區(qū)之間則按季度為單位，進行地域走訪交流學習。全國委與五大片區(qū)每半年度都會舉行一次述職大會，全國委則與公司高層每年都會有兩次直接對話溝通。

秦洪毅發(fā)現(xiàn)，當這些加盟商聚攏形成一個團體時，出于一些共同利益的考慮，加委會會把加盟商的需求及時反饋回公司，同時，又能夠用讓大多數(shù)加盟商認同的方式，把來自公司層面的管理要求推行下去。

例如，絕味通過加委會，廣泛收集加盟商意見以完善擴張策略、品牌行銷等方案。即使是門店裝修、產(chǎn)品研發(fā)，也會考慮加盟商意見。

曾有四川地區(qū)的加盟商反饋說，藤椒口味的鹵制品在四川銷量很好，絕味是否可以嘗試推出這一口味的產(chǎn)品。該建議經(jīng)加委會反饋到總部后，總部便派人去當?shù)乜疾?，發(fā)現(xiàn)這確實是一個機會，便在全國門店推出了藤椒系列的產(chǎn)品。

“像這些好的提議，實際我們都會溝通，并嘗試去把它推動起來。”秦洪毅說道。

這種公司決策向加盟商集體決策的轉(zhuǎn)變，影響是巨大的。賽百味創(chuàng)始人弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)曾經(jīng)說，“公司的力量主要來自挖掘蘊藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”，這句話放在絕味身上也同樣適用。

加委會的設(shè)置，不僅調(diào)動了加盟商的積極性，激發(fā)了加盟商的集體榮譽感，還增強了加盟商對公司的信任感。

一個例子是，每年3月和8月，加委會都會帶領(lǐng)加盟商對門店進行巡檢，而這個巡檢通常是兩個戰(zhàn)區(qū)的加委會成員進行區(qū)域互換檢查，在門店巡檢的同時，加委會成員除了要發(fā)現(xiàn)問題，記錄問題，還要當場解決問題。有時候，看到巡檢門店的衛(wèi)生問題，加委會成員還會主動進行清理。

“很多人檢查完之后，就會覺得這是一個互相幫助的團隊。什么時候我能不能去參加巡檢?”秦洪毅分享道。

體現(xiàn)加盟商之間互幫互助的例子還有很多，曾經(jīng)有加盟商門店店員檢查出患有白血病，加委會得知這一情況后，就組織募捐，幫助員工籌集治療費用。“而這一人性化的感人力量，對整個團體都有非常好的促進作用。”秦洪毅感嘆道。

僅2018年7月份，四級加委會自發(fā)組織“三項行動”互幫互助行動，一個月時間內(nèi)，自主巡檢幫扶門店3510次。在加委戰(zhàn)狼賽期間，通過四級加委助力，71%的戰(zhàn)區(qū)營收持續(xù)穩(wěn)定提升，其中最高提升45%;對比一季度，全國單店營收顯著成長。

目前，絕味也在開始嘗試，把一些戰(zhàn)區(qū)之間的任務(wù)，如戰(zhàn)區(qū)之間的競爭PK賽、銷售成長PK，或是門店布置美化PK，甚至是優(yōu)秀店員的評選活動，都放到了加委會執(zhí)行。而這些舉措，無疑更能激發(fā)加盟商的成就感和集體榮譽感。

在絕味2018年第一次臨時股東大會上，面對全國各地趕來的70余家機構(gòu)投資者，絕味食品董事長戴文軍揭示了絕味快速擴張的秘密。

“用信息化技術(shù)實現(xiàn)對門店、人員以及市場的管理，組建絕味管理學院培養(yǎng)大量加盟商和管控人才，建立一套獨特的加盟商運營管理體系，這三大系統(tǒng)支持絕味開出店、管住店。”戴文軍說。

事實上，過去十余年積累的供應(yīng)鏈建設(shè)和冷鏈配送能力，也為絕味的擴張打下了基礎(chǔ)。

“公司擁有20多家工廠，還有幾家在建工廠，基本形成了300公里為半徑均勻覆蓋在中國境內(nèi)的冷鏈物流圈，做到全國當天訂貨、當天生產(chǎn)、當天分揀、當天配送，24小時內(nèi)完成銷售。在此體系下，公司的冷鏈物流車相當于每天要繞地球跑近兩圈。”戴文軍表示。

在那次臨時股東大會上，戴文軍談到了自己對于企業(yè)發(fā)展的看法，他表示，企業(yè)發(fā)展分為兩個階段：“0-1”的階段即孵化創(chuàng)業(yè)的階段，“1-10”的階段是快速擴張的階段。而現(xiàn)在，他希望通過將絕味食品上述兩大能力賦能給“1-10”的企業(yè)，使其加速發(fā)展。

按照目前門店擴張的速度，絕味此前制定的2.2萬家至2.3萬家的擴張計劃或?qū)⑻崆皩崿F(xiàn)。